Илья Муратов, PROТЕХНО: Главная ошибка ИТ-компаний — говорить с рынком на языке инженеров

Илья Муратов: Мы с партнером и со-основателем агентства, Татьяной Брейгиной, проработали в «Цифре» 8 лет. Я пришел туда одним из первых сотрудников, а уходил, когда штат компании насчитывал уже полторы тысячи человек. За эти годы мы прошли несколько этапов: стартап, выход на международный рынок, рост до уровня системообразующей компании российской IT-отрасли.

Примерно на седьмой год я почувствовал, что мне стало не так любопытно и драйвово, как раньше. К тому моменту мы сделали уже очень много в этой суровой, специфической нише. Начали повторять успешные сценарии, стало меньше новизны. В то же время к нам стали часто обращаться за консультациями представители других IT-компаний. Мы сложили три фактора: наш огромный опыт в «Цифре», который стал для многих стал образцом маркетинга в сложной нише; мой предыдущий опыт управляющего директора в крупном B2C-агентстве интегрированных коммуникаций, которое работало с Apple, LG, Procter & Gamble и L'Oreal; и понимание, что на рынке есть свободное место для агентств, которые умеют говорить с IT-компаниями на одном языке. Так и родилась идея PROТЕХНО.

Илья Муратов: Компании, действительно, очень разные. И процессы разные. Но есть базовые механики: как принимаются решения, как выбираются поставщики, как формируется доверие — они во многом универсальны.

Кроме того, внутри одной «Цифры» мы прожили, можно сказать, несколько жизней. В разное время были и стартапом, и быстрорастущим бизнесом, и международным игроком, и зрелым лидером рынка. Продвигали продукты для разных индустрий: нефтегазовой, горнодобывающей, машиностроительной. Поэтому и опыт мы приобрели очень разный — полезный бизнесам разного масштаба и разным отраслям промышленности.

Насколько он полезен рынку, поймем через пару лет работы агентства. Но первые полгода доказали, что модель работает, и наши услуги востребованы.

Илья Муратов: В России очень много талантливых инженеров и айтишников, которые создают по-настоящему выдающиеся решения. Но у этого есть и обратная сторона — в некоторых классах IT-решений предложение в несколько раз превышает потребности рынка. Экономическая ситуация в стране сейчас непростая, IT-бюджеты сокращаются, и заказчиков на всех явно не хватит. Для успешной работы IT-компаниям важно не только создать отличный продукт, но и убедить в этом потенциальных клиентов.

Мы увидели повторяющуюся «боль» у IT-компаний — особенно тех, чьи основатели имеют инженерный или научный бэкграунд. Часто там считают: «Чем умнее и сложнее мы говорим, тем профессиональнее воспринимаемся». В результате крутейшие российские продукты рассказывают о себе на языке индустриального каталога или технической документации. Но правда в том, что люди, которые понимают такой язык, — это, как правило, вовсе не те, кто принимает решение о покупке, выделяет бюджет и получает итоговую пользу. Мы в PROТЕХНО умеем переводить со сложного инженерного или IT-шного языка на язык бизнес-заказчиков, инвесторов, государства.

Когда бизнес умеет говорить на разных языках с разными аудиториями, он развивается быстрее. И на рынке не так много команд, которые умеют это делать.

Илья Муратов: Иногда технари должны просто дозреть [смеется]. Если компания пришла к осознанию, что для развития ее классного технического продукта нужно чуть больше клиентов, то договариваться становится проще. Концепция «кому надо, тот поймет» уступает место идее «возможно, стоит попробовать что-то другое».

Наша экспертиза — не в том, чтобы забыть инженерный язык и использовать для общения только восклицательные знаки и эмодзи, а в том, чтобы добавить к технически точным данным еще и несколько историй на языке бизнеса. Мы уже когда-то наступили на грабли, пытаясь максимально упростить сообщение. Быстро получили реакцию рынка: «Это какие-то маркетологи-балаболы, им верить нельзя».

Важно дать технарям поговорить с технарями, а бизнесу объяснить, зачем продукт нужен и какую выгоду принесет, — на понятном ему языке.

Илья Муратов: Мы для себя сформулировали несколько принципов. Первый — клиентоцентричность. Маркетинг должен быть главным проповедником этого принципа в любой компании, потому что он вытаскивает информацию с рынка, от продажников и продуктологов, и помогает бизнесу решать боли клиента, а не просто продавать «софтину» или «железку».

Второй — важность эмоциональной связи. Да, мы работаем на очень рациональном, сложном рынке. Но все-таки мы работаем с людьми. Если бы мы работали только с должностями, всех маркетологов успешно заменил бы Excel с продуктовыми сравнениями. Но решения принимают люди — с чувствами, слабостями и страхами. Эмоции не стоит недооценивать.

Третий, и, может, ключевой — это ориентация на финансовый результат. В «Цифре» у меня лет 5-6 подряд KPI был на 80% идентичен KPI коммерческого директора. Мой бонус директора по маркетингу зависел от того, сколько денег в итоге заработает компания, какая будет EBITDA. На мои предложения обновить сайт или запустить серию вебинаров генеральный директор говорил: «Можешь делать, что хочешь, но оценивать тебя я буду по тому, сколько денег принесет в компанию коммерческий директор». Первые пару лет я внутренне сопротивлялся, но это целеполагание навсегда изменило мое мышление и в дальнейшем очень помогало мне в хардкорных Enterprise-продажах.

Илья Муратов: Зависит от проекта. В долгосрочных проектах, когда мы заходим минимум на год и выстраиваем систему маркетинга, — да, у нас есть жесткие KPI, привязанные к результату. Не всегда это именно продажи, но есть четкое понимание, что должно быть построено и как это повлияет на деньги.

В коротких задачах — другие метрики: трафик, вовлеченность, лиды, качество воронки. Здесь тоже возможны обсуждения. Все зависит от задачи.

Илья Муратов: Например, мы запускаем функцию маркетинга в компании «Реглаб», входящей в группу «Прософт-Системы». Это команда российских инженеров, которые разрабатывают оборудование мирового уровня для систем промышленной автоматизации и успешно замещают решения таких компаний, как, например, Siemens и Honeywell. Проект большой и многослойный: от позиционирования и запуска лидогенерации до программы маркетинговой поддержки интеграторов.

Обсуждаем с маркетингом одной из госкорпораций проект по выводу внутреннего IT-продукта на коммерческий рынок. Есть клиенты из сферы информационной безопасности — например, группа компаний «ИНСЕК», у которой много проектов в государственном секторе, но сейчас расширяется присутствие в коммерческом — и там уже нужны другие инструменты.

Работаем с тактическими задачами. Для интегратора цифровых решений «Ультиматек» настраиваем email-маркетинг. Группе компаний «Цифра», которую сегодня уже упоминали, недавно помогали оформить и провести внутреннюю конференцию. Скоро представим ребрендинг ассоциации «Женщины в современной индустрии», учредителями которой выступают «Сибур», «Атлас Майнинг» и «Норникель».

Илья Муратов: Люди работают с людьми — и это объединяет все бизнесы. Но специфика, конечно, есть.

Во-первых, продукт очень сложный. Даже опытному специалисту нужно время, чтобы в нем разобраться. Средний пользователь в B2C может 1-2 раза зайти на сайт и принять решение о покупке. В сложном B2B нужны не просто десятки, а сотни касаний в разных каналах. В сложном B2B человек может зайти на сайт 10-15 раз, пробыть там по 5, 10 и больше минут, а только потом принять решение. Ему нужно изучить кейсы, отзывы, понять, что из себя представляет компания. Поэтому нужно гораздо больше продуктового контента.

Во-вторых, решение о покупке Enterprise-решения никогда не принимает один человек. Нужно вести несколько цепочек коммуникаций. Условно, для бизнеса — о деньгах, для инженеров — о технологиях, для конечных пользователей — об удобстве. И, конечно, нет никакого безликого «для бизнеса»: он тоже делится на разные уровни и сегменты, каждый со своими требованиями и предпочтениями.

В-третьих, огромная роль доверия. В узких нишах все всех знают. Задача маркетинга — не просто рассказать, а создать доверие к бренду и продукту. Чем дороже и специализированнее продукт, тем больше фокус смещается от осведомленности к доверию.

Илья Муратов: Я бы начал с занудных основ. Это не фестивально, не креативно, но это фундамент, от которого зависит 80% успеха.

Первый супер-инструмент — работа с клиентской базой. Речь не о покупке дорогой CRM, а о системном хранении информации (контакты, история взаимодействий) и дальнейшей коммуникации с разными сегментами этой базы. Без нормальной работы с базой почти невозможно выстроить эффективный маркетинг в цифровых каналах. Если у вас больше 10 потенциальных клиентов, работать в Excel уже недостаточно. Звучит скучно, но это дико эффективно.

Второй занудный, но мегаважный инструмент — продуктовые презентации, коммерческие предложения и сайт. Причем, если ключевых сегментов несколько, то нужны и несколько версий этих материалов. Это вопрос не столько денег на дизайнера, сколько интеллектуальных усилий. Люди хотят видеть, что компания разбирается именно в их задачах. Конкуренция сегодня такова, что фраза «я универсальная IT-платформа для всех» уже не работает.

Третий инструмент — мероприятия. Звучит немного олдскульно, но ивенты важны. Потому что, опять-таки, люди покупают у людей. Мы недавно проводили глубинные интервью в одной нише, и сразу несколько клиентов сказали: «Если компания выставилась с хорошим стендом — значит, у нее все в порядке, с ней стоит пообщаться». Я думал, это стереотип прошлого, но нет.

Однако здесь есть опасная ловушка. На рынке огромное количество мероприятий по «цифровизаторской» и промышленной повестке. Очень легко увлечься и попасть в режим бесконечного шапито: непрерывные застройки стендов, командировки, выступления, героически освоенный бюджет уже к середине года — просто потому, что «надо красиво». И в какой-то момент у команды просто не остается времени на нормальный продуктовый маркетинг.

Ключ в том, чтобы не воспринимать мероприятие как «стенд с девочками, раздающими листовки». Это интегрированная маркетинговая кампания. Она начинается за месяцы до события — с приглашений, пиара, интеграции в деловую программу — и заканчивается сильно позже самого мероприятия: пост-пиаром, работой по лидам, персональными касаниями. Лучше сделать меньше событийных проектов, но отработать их на 360 градусов — тогда этот инструмент действительно работает.

Илья Муратов: Сейчас я прозвучу как высокооплачиваемый консультант, но — it depends. Это действительно зависит от массы факторов: зрелости рынка, инновационности продукта, уровня конкуренции, стадии самой компании.

При этом, хотя мы, агентства, любим работать с большими бюджетами, я из опыта «Цифры» понял: когда маркетинг и бренд выстроены системно, со временем денег нужно тратить меньше. В первые годы мы тратили сильно больше, потому что приходилось платить за вход на мероприятия, за публикации. А через несколько лет мы уже могли говорить организаторам: «Ребята, если у вас не будет нашей пленарки, это ваша проблема». Зачетка, то есть бренд, начинала работать на нас.

На эту тему есть замечательный канал «Продвигай ИТ» — я, когда был маркетинг-директором, регулярно отправлял генеральному оттуда вырезки про то, сколько тратят на маркетинг разные IT-компании. Кто-то 2% выручки, кто-то 18% — универсальной цифры нет.

Вот, например, одна из самых известных компаний в сфере безопасности с очень позитивным названием, буквально шокирует рынок своими бюджетами на маркетинг. Раньше я был убежден, что столько тратить — безумие. Но один умный человек однажды сказал мне: «Возможно, у акционеров есть неочевидная для тебя цель». Это может быть, например, работа на массового инвестора или долгосрочный имидж. Если кто-то делает что-то не так, как остальные, это не значит, что он делает глупость. Так что я перестал ехидничать.

Илья Муратов: Я бы не ставил вопрос в парадигме «кто виноват». Сам факт наличия конфликта — уже позитивный признак. Он означает, что бизнес понимает: маркетинг нужен, он должен помогать продажам. Вопрос в том, как сделать это эффективно.

Решение стандартное и скучное: аккуратное ведение CRM, регулярные разборы лидов, системная работа. Если раз в несколько дней маркетинг и продажи разбирают, почему лид был плохой или хороший — конфликт быстро перестает быть токсичным.

А вот если конфликта нет совсем — это тревожный знак. Значит, либо маркетинг идеален (что вряд ли), либо это не маркетинг, а «творческие ребята, которые делают листовки и подарки к новому году».

Илья Муратов: Если маркетинг только под угрозой увольнения задумывается, как доказать свою полезность, то что-либо доказывать уже поздно. Чтобы стать частью продукта и незаменимым партнером у продаж, начинать выстраивать системную работу нужно было за пару лет до этого.

Да, какие-то маркетинговые косты в кризис можно срезать: провести не такую богатую конференцию или отменить какое-то исследование. Но если возник вопрос «а нужен ли нам маркетинг», значит, настоящего маркетинга в компании и не было.

Илья Муратов: Тут важен баланс. С одной стороны, действительно, есть инструменты, которые работают быстро: бизнес-завтрак, вебинар, контекстная реклама. Их можно протестировать и оценить буквально за один-два месяца.

С другой стороны, есть стратегические вещи, эффект от которых виден далеко не сразу, но без которых все остальное бессмысленно. Например, переписать ценностное предложение, запустить системные коммуникации.

Иногда клиент приходит с запросом «обновите сайт», а мы видим, что под капотом нет базы, сообщение хромает, демка не продает. Риск либо сделать бесполезную ерунду, либо потерять клиента, честно сказав ему правду. Это всегда вопрос переговоров и поиска баланса.

Илья Муратов: Есть пример из «Цифры». Мы попали в санкционный список, а вместе с нами — и некоторое количество наших клиентов. Через неделю мы отправили им вымпелы от имени OFAC (Office of Foreign Assets Control — подразделение Министерства финансов США, которое составляет санкционные списки) «За заслуги в развитии российской промышленности» с подписью на обратной стороне: «Гордимся, что мы вместе».

Я знаю, что серьезные мужики в высоких кабинетах смеялись от души, а эти вымпелы у некоторых до сих пор висят на видном месте.

Илья Муратов: У нас в ДНК с самого начала было заложено правило: «Если ты делаешь слишком красивую презентацию, ты воруешь время и деньги у клиента». Я с этим ощущением живу. Конечно, для работы с корпорациями презентации должны быть на уровне, но 90% усилий мы тратим на смысл, а не на упаковку.

Мы не из тех ребят, у кого креатива больше, чем рациональности. Наш фокус — польза для бизнеса, а не награды на фестивалях. Мы получаем удовольствие от продвижения сложных IT-систем, потому что понимаем: они помогают работать бизнесу, благодаря которому живет вся страна. Это не что-то «абстрактно-креативное», это реальная польза для каждого из нас. Это вдохновляет.