Сервисы и продукты в BPM практике

Вот один из примеров:

Есть два вида "бухгалтерии":

• Бухгалтерия как наше собственное подразделение (или как покупаемая нами услуга), имеющая в виду бухгалтерский УЧЕТ - сбор, регистрацию, обобщение информации и хозяйственных операциях нашей организации. Бухгалтерия (наша собственная) - это функциональное подразделение. Процессы, замкнутые внутри (нашей) бухгалтерии не являются сквозными, и это как раз то, что мы называем workflow.
• Бухгалтерия - как бизнес - продажа услуги. Для предприятий, оказывающих такие услуги - это производство продукции. То есть то, что она производит, не является УЧЕТОМ с точки зрения организации-производителя. Это изделие, которое называется "бухгалтерия". И «понятия "бухгалтерия" и "бизнес-процессы" не совместимы" - это относится к первому виду.

Изделие действительно нельзя называть "бухгалтерия" - я как раз хотела это уточнить. Что путаница как раз и возникает из-за того, что бизнес, который заключается в предоставлении услуг ведения бухгалтерского учета, тоже считают бухгалтерией.

Вот другой пример:

Основным видом деятельности одной консалтинговой компании являются проекты. За счет их проведения, эта компания продает свои продукты. При этом, эта компания, для организации своей деятельности использует процессный подход……

Эти два примера показывают, что процессы используются и для производства коммерческого продукта и для организации внутренней деятельности в компаниях, использующих различные культуры/подходы к управлению.

Видение вопроса

Для подведения под это утверждение методологической базы предлагается использовать пересечение двух практик: BPM и ITSM. Причем начать их использование предлагается с анализа ITSM подходов.

Пример этот хорош тем, что его можно легко отмасштабировать от компании размером в один ларек до компании государственного масштаба.

Основная ценность этого примера заключается в очень наглядном примере того, что компания, для того чтобы обеспечить выпуск конечного коммерческого продукта, как приобретает сервисы из вне, так и производит их внутри. При этом внутренний сервис от коммерческого продукта может отличаться не качественно, а условно – одна и та же сущность (в примере - это готовые бутерброды) может выступать и в той, и другой роли. Весь вопрос сводится к тому, в каком/чьем прайс-листе (каталоге услуг) она окажется – т.е., в какой обертке.

Для BPM практик, этот пример интересен двумя особенностями. Первая заключается в том, что не нужно доказывать то, что деятельность по производству бутербродов не зависит от фантиков, в которые их упаковывают (внутренний или внешний сервис). А вторая – в том, что эту деятельность можно формализовать через процессы.

Остается узнать, в результате одного ли процесса выпускаются сервисы/продукты (эти бутерброды)?

Собственно решению именно этого вопроса посвящен данный материал.

Если при исследовании приведенного примера принять допущение, о том, что данный «ларек-автобусик» - это ООО «Бутербургис», то в этой компании существуют, как минимум, не только такие виды деятельности, как закупки, складское хранение, производство, сбыт, но также бухгалтерский и налоговый учет, а также логистика. Если мы увеличим масштаб компании, то увеличится и количество различных видов деятельности – например, могут появиться такие как, маркетинг, строительство торговых площадок и т.п.

Из приведенного примера, по-моему, однозначно следует ответ на поставленный вопрос – НЕТ. Для создания конечного продукта нужно много процессов, причем не просто много процессов, а много групп процессов, реализующих все необходимые виды деятельности. При этом часть групп процессов/видов деятельности будут направленны на выпуск внутренних сервисов, необходимых для выпуска конечного, коммерческого продукта. И мы не вправе назвать всю совокупность этих видов деятельности процессом «производство бутербродов». Но зато мы вправе утверждать, что такой процесс просто обязан присутствовать в виде деятельности «Производство» и что результатом этого процесса будет бутерброд, которые еще нужно продать.

Основные выводы и предложения

В предлагаемом материале, не обсуждалось надо ли формализовать и до какой степени процессы и виды деятельности ООО «Бутербургис», не обсуждается и то какая культура управления в нем должна быть – процессная, функциональная или приказно-хозяйская. В нем была сделана попытка показать место процесса в архитектуре компании по отношению к производимому продукту/сервису.

В настоящее время, можно предлагать, что один и тот же вид деятельности должен создаваться на основании схожего набора процессов, а в идеале специализированных методологии, содержащих описания этих процессов. При этом совокупность этих процессов не является процессом – она является сущностью с другой природой.

В настоящее время можно предлагать, что совокупность процессов – эта такая сущность, которая создается как самостоятельный блок компании, обеспечивающий выпуск внутренних сервисов, относящихся к одному виду деятельности. При этом каждый процесс внутри такого блока должен производить один внутренний сервис/промежуточный результат, необходимый для выпуска коммерческого продукта. В этом случае процесс не теряет своих основополагающих свойств цепочка добавленного качества (VAD) и цикличность / экземплярность.

Такой подход дает возможность оценить одну и ту же сущность, например вид деятельности «Бухгалтерский учет», в разных ее ипостасях. Действительно, такая сущность может использоваться для решения задач как обеспечивающей, так и основной деятельности компании. В первом случае, она будет нам нужна как производитель внутренних сервисов, обеспечивающих основное производство, а во втором, будет самим этим основным производством. При этом состав ее процессов не изменится, а результатом будут одни и те же сервисы, только во-втором случае, эти сервисы будут являться уже коммерческим продуктом, а сама деятельность по их выпуску потребует для себя внутренних сервисов (в том числе и бухгалтерского учета).

Такой подход объясняет, например, как в компании продающей свои продукты за счет проведения проекта, могут использоваться формализованные процессы: в такой компании будет формализован вид деятельности управление проектами. Но процессы, входящие в состав этого вида деятельности будут управляющими, а не основными и состоять они будут не из одного процесса «управление проектом» (инициация, проведение, завершение…), а из набора процессов, в состав которых входят такие как управление ресурсами, управление рисками и т.п. – каждый со своим понятным дискретным результатом/сервисом, который нужен для продажи коммерческого продукта, но им не являющийся. А также, в такой компании, будут процессы, обеспечивающие создание конкретного коммерческого продукта и состоять они будут из процессов, направленных на создание отдельных компонентов будущего изделия/продукта. И именно такие процессы возможно, нужно и необходимо, выстраивать в цепочку добавленного качества (добавленной стоимости). И именно такие процессы буду составлять основное производство.

В настоящее время, можно предлагать, что в рамках архитектуры компании выделяются три различных иерархических уровня, каждый из которых состоит из сущностей, обладающих различной природой и значимостью для бизнеса:

• Макро-уровень – объединяет сущности, предназначенные для управления бизнес-объектами или реализующие отдельные виды деятельности.
• · Базовый-уровень - объединяет сущности, предназначенные для создания внутренних сервисов (результатов) – собственно процессы.
• Микро-уровень - объединяет сущности, предназначенные для детализации процесса.

На базовом уровне каждый процесс является цепочкой добавленного качества и в результате его исполнения производится внутренний сервис, который необходим для выпуска коммерческого продукта. Таких сервисов производится столько - сколько нужно, для обеспечения выпуска одной единицы коммерческого продукта. Только часть таких процессов будут связаны с основным производством, и в рамках их исполнения будут производиться компоненты будущего изделия/продукта. Все остальные процессы, будут поставлять либо обеспечивающие, либо управляющие сервисы.

На макро-уровне находятся сущности более высокого порядка, построенные из процессов. При этом только в одной сущности, соответствующей основному производству, будут собраны процессы, которые обеспечивают непосредственное создание коммерческого продукта. В том случае, если коммерческий продукт является многокомпонентным/составным объектом – процессы основного производства будут также представлять цепочку добавленной стоимости и обладать свойством цикличности / экземплярности, а сама сущность, объединяющая эти процессы, будет по своей природе схожа с сущностью базового уровня – процессом, но им не являться.

Из того же подхода, например, следует, что термин E2E процесс не имеет отношение ни к сущностям макро-уровня ни базового уровня. E2E процесс – не синоним сущностям, обладающим свойствами цепочки добавленного качества. Это всего-навсего путь, проложенный через различные процессы или путь, проложенный на более детальных уровнях процесса (например, процедурном или операционном). Т.е. E2E процесс не имеет своей значимости, в рамках него не производятся ни внутренние сервиса не коммерческие продукты – он является аналитической плоскостью, проведенной через процессную модель компании, и таких плоскостей может быть неограниченное число.

Мы не в праве утверждать, что бизнесу интересны только сущности макро-уровня обладающие природой цепочек добавленного качества или только E2E процессы. Для разных уровней менеджмента компании – интересны правила создания и управления сущностями всех уровней. Для построения полноценной процессной модели компании и ее последующему, продуктивному использования нужны как сущности микро-уровня – соответствующие отдельным операциям, так и сущности макро-уровня – соответствующие отдельным блокам компании.

Основным посылом предлагаемого материала является следующее предложение:

• Более осторожно и бережно употреблять в речи и использовать в работе понятие «бизнес-процесс» - не стоит им называть «все что не попадя», на том простом основании, что мы говорим о деятельности.
• Также предлагается разносить понятие процесс и культуры/подходы к управлению. Есть основания полагать, что процесс может использоваться в любой из них
• Также предлагается спозиционировать процесс по отношению к различным иерархическим уровням Архитектуры компании. Есть основания полагать, что однозначное приравнивание процессов к сущностями макро-уровня и тех и других делает беднее и не полноценней, а также приводит к трудностям при их формализации/проектировании.

Источник Club.CNews.ru