Как проводить трансформацию бизнеса в условиях внешнего давления? Об этом на примере крупного предприятия рассказывает Денис Сугаипов, сооснователь института управления крупными проектами и организациями, экс-генеральный директор одной из крупнейших нефтесервисных компаний России, кандидат технических наук, эксперт в области управления крупными проектами.
Подводные камни корпоративной трансформации
Одно из ключевых условий эффективности любого бизнеса — совместная работа. У топ-команд должны быть общие проекты, групповые KPI и лидеры-интеграторы, умеющие объединять людей. Рынок нефтесервиса — не исключение, особенно в современных условиях одновременного давления и возможностей. С одной стороны — санкционные ограничения, кадровый дефицит, высокая ключевая ставка и рост требований к технологичности, а с другой — освобождение рыночных ниш и спрос на услуги полного цикла и высокотехнологичные услуги.
В таких условиях оптимальной стратегией становится корпоративная трансформация — реализация системной программы изменений с эффектом, который можно измерить, и внедрение объединяющих решений. Этот подход выбрали в одной из самых крупных нефтесервисных компаний в России, где за три года сформировали и запустили портфель из десяти стратегических инициатив. Он охватывал операционную эффективность, технологическое развитие, цифровую трансформацию, производственную безопасность, культуру и клиентоориентированность. Основой стала связка «Вызовы — инициативы — КПЭ — мотивация», которая в результате и позволила свести к минимуму проблему разрывов между стратегией и ежедневным управлением, типичную для отрасли.
Суммарный подтвержденный вклад новых инициатив в финансовый результат за 2022–2024 годы превысил 30% от плановой прибыли.
Это стало возможным во многом за счет повышения уровня вовлеченности персонала — она увеличилась на 15%. Доля выручки на проектах условно-новых заказчиков выросла до 40%, а повышение удовлетворенности заказчиков — с 3,6 до 4,3 по пятибалльной системе.
«Позвоночник» новой управленческой архитектуры
Одним из ключевых рычагов трансформации стал общий центр обслуживания (ОЦО). Компания удерживает в его периметре восьми корпоративных функций — от финансов и казначейства, бухгалтерии, кадрового администрирования, до МТО (материально-техническое обеспечение) и управления складами — с целевым ежегодным ростом производительности ОЦО на 10–15% и оценкой качества сервисов более 4,5 из 5.
Экономический смысл подхода заключался в стандартизации и цифровизации корпоративных процессов. В первый год перехода функций в ОЦО реализовали экономию фонда оплаты труда порядка 20%, а далее — до 15% при сохранении качества за счёт цикла непрерывных улучшений.
Важным достижением стала не только окупаемость проекта на второй год эксплуатации. Ключевым моментом стало выравнивание уровня профессиональных компетенций. Оно происходило по периметру компании и росту удовлетворенности внутренним сервисом бизнес-подразделениями. Параллельно пересмотрели всю управленческую геометрию холдинга. В результате часть компетенций и ответственности передали на уровень бизнес-единиц.
Это позволило снизить накладные расходы и исключить ситуацию, когда корпоративные функции становятся тем самым узким горлышком, при этом полевая часть не ощущает, что владеет результатом.
Логистика, склады и управление запасами
В самостоятельный контур трансформации мы выделили материально-техническое обеспечение, логистику и складскую инфраструктуру. В 2023 году компания расширила пул поставщиков более чем на 20%, усилила конкуренцию в тендерах.
Сокращение количества производственных баз, сокращение складов на треть, продажа невостребованного имущества — все это стало одним из ключевых драйверов быстрых эффектов трансформации.
На горизонте 2023–2025 годов развивался единый логистический центр и единая производственно-складская инфраструктура. Важный достигнутый эффект для полевых работ — повышение скорости мобилизации и монтажа буровых на 25%, что напрямую влияет на сроки и доверие заказчика и на экономику проектов в целом.
Снижение НПВ как источник прямого денежного эффекта
Непроизводительное время — одна из самых дорогих статей в сервисной экономике. Ориентируясь на это, компания сформировала методологическую и нормативную базу учета НПВ (непроизводительное время) и НПЗ (непроизводительные затраты). Также унифицировали подход внутри группы и предусмотрели автоматизацию анализа и мониторинга этих показателей через единую информационную систему. Дополнительно усилили контур претензионной и компенсационной работы с ежемесячной актуализацией планов и контролем достигнутых результатов.
Результат — ежегодное снижение уровня не компенсируемого НПВ на 10% в период с 2023 по 2025 год.
Какие именно мероприятия позволили снизить НПВ? В том числе кадровые — возврат в бригады ранее выведены в аутсорс специальностей электрика и слесаря. Это положительно отразилось на качестве обслуживания и ремонта оборудования. Запустили организационный проект по коучингу буровых бригад на целевые компетенции — бережливое производство-6С, элементы безопасности, стандарт культуры производства, достижение технического предела в скорости бурения. Мастерам выдали расходные дебетовые карты с определенным месячным лимитом для повышения оперативности закупок и нивелирования огрехов системы снабжения.
Кроме того, ввели процедуру независимого контроля за ремонтом оборудования и формирования оперативных запасов критичных элементов технического оснащения на производственных площадках. Это было необходимо для повышения качества отремонтированного оборудования и сокращения сроков замены.
Не «витрина», а индустриальный контур данных
Цифровая трансформация — это практический инструмент повышения производительности и надежности сервисов. К 2024 году на предприятии реализовали 16 цифровых проектов, а всего в портфеле их около 30.
Наиболее эффективными оказались такие цифровые внедрения, как расширение ERP-систем (системы планирования и управления ресурсами предприятия) на всем контуре холдинга, единые платформы мониторинга проектов для всех участников процесса, системы планирования и реализации технического обслуживания и ремонта «по состоянию» основного оборудования с контролем движения заказа и запасов.
Среди других решений, которые показали себя эффективными — уберизация движения производственного и автотранспорта, «фирменные услуги» для каждого работника в телефоне с системой информирования и обратной связи, видеоаналитика надзора за опасными действиями и условиями на производственных площадках.
Эффект измерили, опираясь на долю ручных операций — она сократилась на 30% как раз за счет внедрения перечисленных проектов. Дополнительный эффект на прибыль до налогообложения от цифровизации на отдельных этапах программы оценили в сотни миллионов рублей.
Цифровизация усиливает зрелые процессы. В промышленном контуре это включает единый план-факт по полевым работам, цифровой мониторинг причин отклонений, повышение прозрачности ответственности на уровне проектов и бригад.
Вложения в высокотехнологичный сегмент
Как действовать, если предприятию не хватает собственного капитала? В этом случае инвестиции нужно фокусировать на самых эффективных проектах. Средства необходимо точечно вкладывать в уверенные, обкатанные проекты, минимизирует инвестиции в поддержание и развитие нецелевых сегментов
На предприятии это были расширение флота ГРП (гидравлический разрыв пласта) и оборудования для горизонтального бурения (роторное-управляемые системы и каротаж во время бурения). Однако они требовали не только инвестиций, но и роста компетенций за счет соглашений с производителями и партнерств с заказчиками. Рост в высокотехнологичном сегменте за три года составил около 40%. Что и позволило предприятию войти в список лидеров отрасли в этих сегментах.
Диверсификация заказчиков и рост клиентоориентированности
Один из основных рисков для устойчивости любой масштабной нефтесервисной компании — историческая зависимость от какого-либо одного крупного заказчика. Эффективными управленческими решениями стали развитие бренда предприятия, его клиентоориентированности и расширение присутствия у новых клиентов. Все это, с учетом значимости, выделили в отдельную стратегическую инициативу.
Руководству предприятия пришлось развивать навыки в области системы управления взаимоотношения с клиентами, а именно — развитие обратной связи. Внедрили практики проактивной коммуникации с заказчиками, дисциплины отработки замечаний и выполнения обещанных заказчикам целевых ориентиров.
Результаты не заставили себя ждать: уровень удовлетворенности клиентов достиг 4,3 из 5 возможных, а на проектах условно новых заказчиков доля выручки выросла до 40%.
Вовлеченность персонала и новая культура исполнения
Трансформация эффективности всегда затрагивает структуру затрат и численности. И в таких условиях задача руководства — сделать так, чтобы программа не превратилась в «сокращения без смысла».
На предприятии за счет управленческих решений показатель вовлеченности персонала удалось довести до 70% даже в условиях оптимизаций. Сделали упор на развитие внутренних коммуникаций, программ HR-бренда и мотивации за совместные достижения. Усиливалась культура обратной связи между руководителями и командами, проводились мероприятия по улучшению условий труда и отдыха на производственных объектах, качества перевахтовок и средств индивидуальной защиты.
Важную роль съиграли и социальные мероприятия — конкурсы профессионального мастерства, конференции молодых специалистов, спартакиады. Все они на предприятии планировались и реализовывались по принципу «снизу вверх» — для повышения вовлеченности и отдачи.
Системные улучшения в HSE
Запрос персонала и заказчиков на высокий уровень охраны труда и производственной безопасности — один из драйверов изменений. Укрепление единой системы управления ПБ (производственная безопасность) на предприятии оформили как отдельную инициативу с набором практических проектов. В числе инструментов — развитие культуры лидерства и личного примера в HSE (здоровье, безопасность, охрана окружающей среды), обучение менеджмента и институт внутренних тренеров. Плюс цифровизация HSE — интерактивная карта рисков, цифровой наряд-допуск для работ повышенной опасности, видеонадзор с помощью видеоаналитики за контролем безопасности работ на производственных площадках.
Внедрили несколько общегрупповых целевых программ из числа тех, которые подтвердили эффективность в нефтесервисах по всему миру. Это безопасная работа на высоте, транспортная безопасность, противофоновый контроль скважины и перекрытие доступа к движущимся механизмам и электрическим системам. Также внедрили систему проведения регулярных учебно-тренировочные занятия по готовности к чрезвычайным ситуациям с участием топ-менеджмента.
Результат за три года — коэффициент частоты травматизма снизился более чем на 25%, повысилась прозрачность отчетности. Был установлен целевой ориентир — выход на показатели производственной безопасности на уровне лучших мировых практик.
В условиях высокой стоимости капитала управление оборотным капиталом становится одним из ключевых элементов устойчивости. Для нефтесервиса это особенно важно — из-за проектной природы работ и длинных циклов строительства скважин и сопутствующих сервисов.
Первое направление — снижение незавершенного производства за счет корректировки платежных условий в договорах с заказчиками. Это привязка оплаты к более частым контрольным вехам, повышение доли авансирования критических этапов и пересмотр механики подтверждения объемов работ.
Второе направление — снижение дебиторской задолженности: усиление претензионной функции, ранняя работа с рисковыми контрактами, единые стандарты кредитного контроля и цифровой мониторинг статусов актирования и оплат.
Как управлять изменениями
Для крупных производственных групп главный риск — не недостаток идей, а слабая имплементация. Так что управление изменениями должно быть встроено в общую методологию программы. По такой схеме действовали на предприятии. Координацию обеспечивал компактный проектный офис — применяли отечественные решения для планирования и мониторинга выполнения инициатив, практиковали гибридные подходы к управлению проектами и каскадирование целей трансформации в КПЭ менеджмента (ключевые показатели эффективности). В качестве практической рамки применяли логику ADKAR (модель управления изменениями) — с коммуникационными планами, обучением, поддержкой на рабочих местах и механизмами закрепления результатов через систему мотивации и корпоративные программы признания.
Сверка с лучшими практиками
На этапе проектирования программы топ-менеджмент не стремился «изобрести велосипед». Была конкретная цель — опереться на лучшие практики индустриальных трансформаций, где изменения идут без остановки производства и при высокой цене ошибок. В этом смысле наиболее устойчивыми оказываются программы, которые сочетают семь принципов.
Первый принцип — четкий North Star и измеримая экономика. Устойчивые трансформации начинаются с одной короткой цели и переводят ее в набор финансовых и операционных метрик. В случае с нашим предприятием логика была выражена через целевые ориентиры по эффекту на прибыль, снижению доли накладных расходов, сокращению запасов, росту вовлеченности и увеличению доли выручки от внешних клиентов.
Второй принцип — портфель инициатив вместо одиночных проектов. Классическая ошибка — запускать изменения «точками». Устойчивый эффект дают только взаимосвязанные инициативы, которые усиливают друг друга. Именно поэтому с самого старта работали с портфелем стратегических инициатив, а не отдельной «программой цифровизации» или «программой экономии».
Третий принцип — «process first, digital second». В сильных индустриальных кейсах цифровые решения не подменяют процессы: они закрепляют стандартизацию и дисциплину исполнения. Мы придерживались той же логики: цифровые проекты были нацелены на снижение доли ручных операций, повышение прозрачности НПВ, МТО и полевых работ и ускорение управленческих решений.
Четвертый принцип — дизайн организации как источник стоимости. Практика крупных групп показывает: ОЦО, стандартизация функций и грамотное распределение ответственности дают эффект, сопоставимый с техническими улучшениями. Мы выстроили модель, где ОЦО индустриализирует и масштабирует корпоративные процессы, а операционные бизнес-единицы получают больше полномочий и ответственности за экономику реальных проектов.
Пятый принцип — управление оборотным капиталом как отдельный контур. Сильные трансформации в обязательном порядке включают управление ликвидностью — запасами, дебиторкой и незавершенкой. Мы усилили этот блок через развитие логистики и складов, корректировку платежных условий в договорах и регулярный контроль дебиторской дисциплины.
Шестой принцип — сильный Change Management и «тон сверху». В лучших программах руководители не прячутся за проектным офисом. Они публично поддерживают изменения, участвуют в ключевых коммуникациях и закрепляют новые правила через KPI и мотивацию. В нашей модели компактный PMO обеспечивает координацию. При этом владельцы процессов и руководители бизнес-единиц остаются главными носителями изменений.
Наконец, седьмой принцип — безопасность и качество как часть конкурентной стратегии. Для компаний, выходящих на внешних заказчиков и более сложные технологические сегменты, производственная безопасность — не отдельная функция, а рыночное преимущество. Так что системные улучшения в производственной безопасности идут параллельно с операционными и цифровыми изменениями.
Сверка показывает, что логика программы соответствует подходам, которые в крупнейших индустриальных трансформациях дают устойчивый результат. Сначала — архитектура и ответственность, затем — процессы, цифра и культура, и только после этого — масштабирование на новых заказчиков и технологии.
Итоги для отрасли
Опыт крупнейшей российской нефтесервисной компании показывает: устойчивый эффект дают связки «ОЦО + стандартизация + цифровизация», «Логистика + управление запасами», «НПВ + скорость мобилизации и монтажа», «Незавершенка и дебиторка, культура + вовлечённость»; «Фокус на высокотехнологичный сегмент, HSE + лидерский пример».
Стратегический смысл всей программы — не только снизить издержки, но и создать основу для диверсификации клиентского портфеля и роста в более технологичных сегментах рынка.
Автор: сооснователь института управления крупными проектами и организациями Денис Сугаипов
