Активы
Продажа и доставка разнообразных потребительских товаров — от одежды и обуви до бытовой техники и игрушек. Компания специализируется на продажах по каталогам, через Интернет и мобильные устройства, а также прямых продажах в магазинах.
Активы
В холдинг Otto Group на 2012 год входит 123 компании, включая не только торговые, но и финансовые, логистические, транспортные организации.
Компания ежегодно выпускает свыше тысячи каталогов в двадцати странах Европы, Северной Америки и Азии. Обработка заказов осуществляется в тысяче центров на трех континентах, а каталоги издаются три раза в год и расходятся по странам общим тиражом двести миллионов экземпляров.
По состоянию на 2012 год Otto оперирует в 400 магазинах по всему миру и 50 онлайн-магазинах.
Показатели деятельности
2019: Онлайн-выручка Otto Group составила 8,1 млрд евро
В 2019/2020 финансовом году глобальная онлайн-выручка Otto Group выросла до 8,1 млрд евро. Это более чем на 5 процентов больше, чем годом ранее.
В 2018 году объем продаж электронной коммерции Otto Group составлял 7,7 млрд евро. Теперь она снова увеличилась на своем внутреннем рынке в Германии, где выручка составила около 5,6 млрд евро (5,3 млрд в 2018 году).
2011: Объем продаж 11,4 млрд евро
В 2011-м продажи поднялись на двенадцать процентов — до 11,4 млрд евро.
История
1949: Основание компании
В 1949 году в почтовый ящик безработного и почти обнищавшего Вернера Отто по ошибке бросили каталог с товарами немецкой компании Baur; по иронии судьбы впоследствии она войдет в холдинг Otto Group. Тот немедленно уцепился за идею почтовой торговли обувью и в августе 1949 года зарегистрировал в Гамбургском министерстве экономики и транспорта компанию Werner Otto Versandhandel («Компания почтовой торговли Вернера Отто»). Новоиспеченная фирма занимала два крошечных здания в пригороде Гамбурга, а работало в ней поначалу всего три человека.
О том, что именно продавать, вопроса не стояло: в конце концов, об обуви Отто знал не меньше, чем заправский сапожник (см. его биографию). Каталог, сделанный вручную, появился через полгода: Вернер сам вырезал фотографии ботинок, аккуратно вклеивал их в брошюрку и подписывал цену. Работы он не чурался: разносил буклеты, принимал заказы, оформлял доставку. Один из трехсот первых каталогов с изображениями 28 пар обуви на четырнадцати страницах до сих пор хранится в Музее истории компании в Бонне. Идея была отнюдь не нова: в 1950 году в Европе функционировали сотни компаний, торговавших по почте, из них как минимум половина была крупнее, чем дело Отто. Однако уже годом позже вырученных от продаж средств хватило на выпуск первого печатного каталога; вместе с обувью в нем предлагались чемоданы, брюки и зонтики[1].
1952: Спасительная прибыль
Позднее руководитель признался, что в эти годы компанию спасла исключительно бухгалтерская ошибка. «В бухгалтерии у нас поначалу работали очень неопытные девушки, — делился Вернер Отто со своими биографами. — Когда в 1952 году мы получили отчеты за два предыдущих года, то увидели, что компания терпела существенные убытки — такие, что нам вообще-то надо было немедленно заявлять о банкротстве. Но прибыль в 1952-м была настолько большой, что с лихвой перекрыла два убыточных года. Небрежная бухгалтерия в итоге спасла нас от опрометчивого шага». Как бы то ни было, компания явно вставала на ноги: уже через пять лет после открытия она приносила 28 миллионов марок в год, в то время как стартовый капитал составлял всего шесть миллионов.
Компания сумела справиться и с красными строками в балансе, и с конкурентами — причем соперничать приходилось и с такими же продавцами товаров по почте, и с обыкновенными розничными магазинами. Удалось в буквальном смысле дотянуться до каждого покупателя: продукты послевоенного «экономического чуда» стали доступны даже жителям глубинки, до которых традиционные ритейлеры пока не дошли из-за разрушенной бомбардировками транспортной инфраструктуры. Почта же работала всегда и везде. И даже чересчур хорошо: основная проблема была, пожалуй, в том, чтобы выделиться на фоне рекламной макулатуры, забивавшей почтовые ящики бюргеров под завязку.
Отто сумел завоевать сердца потребителей, предложив им совершенно новые услуги и продемонстрировав невероятное доверие: например, оплату в Otto можно было произвести после доставки товара по счету-фактуре, в то время как конкуренты требовали наличные при выдаче товара. На лояльность потребителей влияла система скидок, оформлявшихся после второго заказа. Работала и система привлечения новых клиентов: покупатели, которые оформляли параллельный заказ на имя родственников, соседей или друзей, получали скидку в пять процентов.
1963: Начало приема заказов по телефону
Вернер Отто старался выделиться и с помощью более технологичного сервиса. В 1963 году он первым придумал принимать заказы на товары по телефону, а позднее решился на вертикальную диверсификацию, создав собственную логистическую компанию Hermes-Versand.
Торговлю по почте в те годы мало кто воспринимал всерьез, но всего за десять лет Вернеру Отто удалось кардинально поменять представление об этом бизнесе. Показатели компании росли в арифметической прогрессии. В 1958 году толщина каталога Otto составляла уже не четырнадцать, а двести страниц, а в 1967-м — восемьсот, которые издавались миллионным тиражом. Через год, в 1968-м, началось издание дополнительных специализированных каталогов узкой направленности. Ассортимент товаров, поначалу ограниченный обувью, расширился до мужской, женской и детской одежды, белья, домашнего текстиля. Львиную долю продукции компания закупала у поставщиков, владельцев международных брендов, но небольшую часть заказов размещала на внешних фабриках самостоятельно: в ее штате были собственные дизайнеры одежды и обуви. Такая схема бизнеса, к слову, сохранилась до сих пор (2012 г). Оборот компании стремительно приближался к миллиарду немецких марок. База клиентов Otto охватывала все возрасты и социальные категории — но самым главным поводом зависти конкурентов была ее лояльность. «Местечковый бизнес», как презрительно называли прежде торговлю по почте, породил крупнейшую, нацеленную на инновации и творческий подход, сбалансированную организацию, в которой было занято свыше тысячи человек.
1965: Выход на рынок недвижимости
В 1965-м Отто вышел на рынок недвижимости, создав девелопера ECE Projektmanagement GmbH & Co. По состоянию на 2012 год это один из крупнейших в Европе застройщиков, специализирующихся на возведении торговых центров, центров логистики и промышленных зданий. В Северной Америке компании Вернера Отто Sagitta Group и Paramount Group владеют многими небоскребами Нью-Йорка и Торонто.
1965: Открытие банка
В родной Германии Отто в 1969 году открыл Hanseatic Bank. Поначалу банк лишь выдавал кредиты покупателям, но с 1975 года перешел на универсальное обслуживание. В 2004 году в рамках программы по сосредоточению на основных видах бизнеса группа компаний Otto продала его 75-процентную долю французскому банку Societe Generale.
Занятый сторонними проектами, Вернер Отто стал понемногу отходить от дел в посылочной торговле. В 1966 году кресло генерального директора компании занял Гюнтер Наврат. Однако патриарх династии Отто сохранял за собой немалую власть вплоть до 2000-х годов, оставаясь председателем наблюдательного совета. В руках Наврата компания Otto продолжила расцветать: он сумел превратить ее в более современную, децентрализованную организацию, переведя обслуживание покупателей на локальный уровень. Вместе с тем Наврат инвестировал средства в расширение компании за рубеж.
1971: Сын Вернера Отто Михаэль приходит в компанию
Вскоре стажировку в Otto начал проходить старший сын Вернера Михаэль. В 1971 году 28-летний наследник, только что получивший докторскую степень по экономике, вошел в исполнительный совет директоров компании, став самым молодым менеджером такого уровня в Германии. С солидным, впрочем, опытом: за его плечами была обширная практика в гамбургском банке, работа финансовым брокером, а также организация собственного бизнеса в секторе недвижимости. Через десять лет доктор Отто станет председателем совета директоров и генеральным директором компании. По утверждению журнала European CEO, огромное влияние на Михаэля Отто оказала известная книга «Пределы роста», опубликованная в 1972 году. Именно благодаря ей он всерьез задумался о необходимости внедрять в бизнес решения, связанные с защитой окружающей среды и бережливым производством. Стараниями Михаэля уже в 1974 году Otto использовала в производстве переработанные материалы, а в 1986-м защита окружающей среды была объявлена одной из приоритетных целей компании.
1974: Скупка конкурентов
В 1974 году Otto купила конкурента в области посылочной торговли 3 Suisses во Франции, а в 1979-м основала первую иностранную «дочку» Otto Holland в голландском Тилбурге.
Вспоминая о том, насколько трудно приходилось в сражении с сотнями конкурентов в первые годы существования компании, Отто любил повторять: «И где все они теперь? Либо разорились, либо перешли в мою собственность». Именно Гюнтер Наврат активно взялся за скупку конкурентов на внутреннем рынке: за счет крупных приобретений вроде Schwab и Heine бизнес «набирал массу» все 1970-е и быстро трансформировался в холдинг Otto Group. Происходил этот процесс под неуклонным присмотром основателя дела. Александр Отто, сын Вернера, принявший управление девелопером ECE в 2000 году, утверждает, что его отец думал о глобализации еще прежде, чем этот термин появился на свет: «Как только в Германии торговля по почте встала на ноги, отец всерьез заинтересовался США и часто ездил туда набираться опыта в более крупных компаниях почтовой торговли».
1981: Михаэль Отто возглавил компанию
Возглавив корпорацию в 1981 году, Михаэль Отто продолжил курс Наврата на ее превращение в глобальный бренд. В следующие десять лет Otto расширялась в США, Францию, Великобританию, Японию, Австрию, Италию, Польшу.
1986: Основание компании BonPrix
Расширение Otto не ограничивалось географическими рамками: компания рьяно искала новых покупателей и на уже существующих рынках. Специально для чувствительных к цене покупателей Михаэль Отто в 1986 году основал компанию посылочной торговли BonPrix — она продавала одежду, аксессуары и текстиль для дома по сниженным ценам и специализированным каталогам. Инициатива тоже оказалась успешной: за двадцать с небольшим лет своего существования BonPrix опубликовала около сотни каталогов в Германии и почти двести — на международном уровне. Участвуя капиталом в компаниях спортивной одежды и товаров, а также дорогой одежды премиум-класса, Отто стремился расширить ассортимент и охватить разнообразные сегменты покупателей.
1987: Otto - №1 в мире в посылочной торговле
В 1987 году она стала крупнейшей компанией посылочной торговли в мире, достигнув уровня продаж в 12,2 миллиарда немецких марок. А династия Отто с каждым годом продвигалась все выше в списке самых богатых семей Германии: на 2012 года ее состояние, по разным оценкам, составляет от девяти до двенадцати миллиардов евро.
Отто-младший не только преуспел в экспансии компании на внешние рынки, но и, по следам отца, постоянно работал над совершенствованием сервиса. В 1986 году он ввел 48-часовое экспресс-обслуживание покупателей, в 1990-м — экспресс-обслуживание в течение одних лишь суток. Год спустя Otto переходит на круглосуточный режим: теперь компания работает и в выходные дни, и по ночам, причем это касается не только сферы принятия и обработки заказов, но и, к примеру, работы по жалобам покупателей. В 1995 году компания расширила и часы работы доставщиков товара: теперь покупателям стало доступно сверхурочное обслуживание с доставкой вплоть до девяти часов вечера. В 1996-м появилась возможность получить посылку с товаром прямо в день заказа, а также по субботам.
1990: Открытие бизнеса в России
1993: Продажа турпутевок по каталогам
В 1993 году Otto впервые попробовала свои силы на туристическом рынке. В группу компаний вошел оператор Otto Freizet and Touristik Group, продававший путевки по той же каталожной схеме.
1995: Начало продаж через интернет
В том, что касается инновационных технических решений, взгляды Михаэля Отто были еще более смелыми, чем у отца. Уже в начале 1980-х годов визионер предвидел силу Интернета и его перспективы для посылочной торговли — и часто летал в Силиконовую долину, чтобы постоянно быть в курсе технологических новшеств. В то же время Вернер Отто, который и на пенсии оставался энергичным, спортивным и увлеченным делами мужчиной (до самой своей смерти он активно занимался благотворительностью), признался в интервью в 2001 году, что управлять основанной на электронной коммерции компанией он, пожалуй, не сумел бы. В преклонном возрасте он не владел мобильным телефоном и не пользовался компьютером, утверждая, что обходился без них в прошлом — а значит, спокойно справится и в будущем.
Зато Михаэль Отто сконцентрировался на высоких технологиях задолго до своих немецких конкурентов. Проект по интернет-торговле он лоббировал около семнадцати лет, с начала 1980-х. В 1994 году Otto запустила первую наживку, начав предоставлять своим покупателям интерактивный каталог. Диск с ним прилагался к обычному каталогу, а формат CD-ROM компенсировал невысокие скорости в эпоху dial-up-модемов. Вместе с тем Михаэль Отто принял участие в «проекте Орландо» — тестовом запуске компанией Time Warner интерактивного телевидения и системы домашнего шопинга через высокоскоростной интернет-канал для жителей штата Флорида. Несмотря на то что проект провалился из-за технических накладок, руководитель немецкой компании вынес из него ценнейший опыт о возможности электронной торговли. Уже в следующем году Otto запустила собственную платформу онлайн-шопинга Otto.de, которая функционирует до сих пор. Начав онлайновый бизнес в 1995 году, компания всего за три года сумела окупить все издержки на его запуск.
1996: Курс на экологию
В 1990-х Otto сфокусировала свое внимание на трех главных задачах: стать более дружественной к окружающей среде, более инновационной и глобальной. Имидж социально ответственной компании поддерживал появившийся в каталогах новый знак качества «Безопасен для кожи», который сопровождал протестированные на наличие аллергенов и вредных включений ткани, обувь, игрушки и другие товары.
В 1996 году Otto первой начала продавать в Германии знаменитые ковры Rugmark: при их изготовлении никаким образом не использовался детский труд. В западной Турции компания организовала совместное производство по выращиванию органического хлопка. Так в активе Otto появился бренд Pure Wear — одежда, основанная на «чистейшей ткани». К 2004 году уже девяносто процентов всего ассортимента главного каталога изготавливалось с применением экологически оптимизированных тканей и материалов. Вскоре компания занялась продажей деревянной мебели, изготовленной по стандартам и сертификатам Лесного попечительского совета (Forest Stewardship Council) — международной организации, ратующей за ответственное управление лесами.
2000: Продажи через мобильные телефоны
Одним из инструментов, открывших японский рынок, стала торговля с помощью мобильных телефонов; это решение, кстати, родилось на свет именно в ходе ежегодных ИТ-конференций Otto. Запустив в Японии такую торговлю, компания привлекала покупателей с помощью виртуальных купонов на скидку, которые рассылала на их телефоны. Скидка достигалась в том числе и за счет экономии на печати полиграфических рекламных материалов, работе промоутеров и прямой почтовой рассылке. Успех кампании был настолько ошеломительным, что подобную практику Otto сделала традиционной и в родной Германии.
Мобильные технологии находятся в активе компании уже десять лет. Впервые торговлю через WAP-порталы она опробовала в феврале 2000 года, а в феврале 2003-го стала первым и единственным в Германии ритейлером, запустившим собственный короткий номер. Набрав на телефоне комбинацию 6886 (на кнопках телефона в латинской раскладке алфавита она соответствует буквам OTTO), любой абонент может получить доступ к клиентскому сервису компании с помощью СМС-сообщений. Вопросы могут касаться чего угодно: справка о товарах и их наличии, вопрос о статусе отправленного товара, информация по оплате. В одном лишь 2003 году общая сумма товаров, купленных через мобильные телефоны, превысила миллион евро.
2002: Смена названия на Otto
В 2002 году компания поменяла название с Otto Versand на более короткое — Otto, чтобы подчеркнуть свою эволюцию в корпорацию международного уровня/
2004: №2 в мире по онлайн-торговле
По мнению издания Businessweek, избежать краха в период кризиса доткомов Михаэлю Отто удалось благодаря стилю управления, лучшим названием которому является немецкое слово bescheiden — в переводе «скромный», «простой», «без претензий». Вместо того чтобы пытаться выкачать из отрасли деньги, Отто неторопливо выстраивал устойчивую бизнес-модель онлайновых продаж. Правило «тише едешь — дальше будешь» действительно сработало: уже к 2004 году Otto стала второй в мире компанией онлайновой торговли после Amazon.com.
Принцип работы Otto в онлайне несколько отличается от системы работы аналогичных магазинов Amazon и eBay. У конкурентов все шаги по формированию заказа осуществляются в сети: даже плата при оформлении снимается с пластиковой карты или виртуальных кошельков. В Otto же возможны самые разные сценарии покупки, при которых задействуется несколько каналов дистрибуции. Покупатель может выбрать товары по каталогу, который пришел к нему по почте, затем внести артикулы в специальную форму на сайте, оформить заказ по сети, получить счет по почте и оплатить его с помощью банковского перевода. Это позволяет избежать зависимости от одного-единственного канала взаимодействия с покупателем — и открыть доступ к онлайн-шоппингу даже тем потребителям, у которых нет пластиковых карт.
Сайт Otto.de «оборудован» различными функциями, делающими процесс покупки более увлекательным: здесь предусмотрена возможность загружать собственную фотографию и виртуально примерять различную одежду, а также подбирать весь гардероб, заранее выбирая сочетания различных предметов. При этом менеджеры по информационным технологиям плотно работают с маркетологами компании и постоянно обмениваются опытом работы в онлайне: дважды в год компания проводит специализированные «мозговые штурмы», посвященные поиску новых способов взаимодействия с покупателями с помощью компьютеров и мобильных устройств.
Даже термин «электронная коммерция» в Otto понимают на свой лад, трактуя его как «повсеместная коммерция» (Everywhere Commerce). Доступность товаров становится главным приоритетом, а обеспечивает ее система множественных каналов дистрибуции, взаимодействующих друг с другом. Эта система объединяет Интернет, технологии мобильной торговли, печатные каталоги, прямые продажи через сеть собственных фирменных магазинов Otto и в рамках партнерских франшиз (Zara, Massimo Dutti, SportScheck, Eddie Bauer, Frankonia, Castro, Crate & Barrel и других).
Онлайновая торговля, как правило, является поддерживающим каналом наряду со стандартной, через прилавок, и торговлей по каталогам: продажи через Интернет появились в Otto скорее как ответ на тотальную модернизацию общества. Однако бывают и обратные примеры. Берлинский стартап MyToys.de, быстро ставший одной из крупнейших в Германии платформ по онлайновой продаже игрушек и перешедший под крыло Otto в 2001 году, спустя пять лет открыл первые магазины, а еще через несколько лет начал публиковать каталоги. Синергия интернет-торговли и традиционного ритейла работает на ура: теперь, едва MyToys.de открывает магазин на новой географической локации, онлайновые продажи в этом регионе тоже возрастают.
С помощью различных видов электронной коммерции (продажи через вебсайт, мобильные телефоны и телевидение) корпорация зарабатывает почти половину всей своей выручки. А некоторые компании холдинга (например, Otto и Baur) получают через электронные каналы две трети своей прибыли. Otto видит перспективы и вкладывается в них: в сентябре 2011 года компания запустила программу целевого финансирования обучения сотрудников курсам электронной коммерции. Бакалавриат по направлениям «Веб-аналитика» и «Программирование мобильных устройств» стипендиаты Otto оканчивают в Университете прикладных наук города Веделя.
Впрочем, Михаэль Отто уверен, что торжество электронных продаж вовсе не приведет к смерти традиционного печатного каталога. Во-первых, опросы показывают, что именно каталоги дают двум третям покупателей первоначальный импульс к совершению покупки в Интернете. Во-вторых, даже закоренелые пользователи Сети размещают более крупный заказ, если под рукой у них есть еще и каталог. В-третьих, цитируя главу Otto, «ни один компьютер или iPad не заменит бумажного каталога, когда вы отдыхаете на скамейке, нежась на солнышке у себя в саду».
2006: Курс на развивающиеся рынки
Как и вся Европа, компания возлагает надежды на растущие рынки. Она расширяется на восток и довольно высоко оценивает потенциал стран БРИК, разворачивая бизнес в Китае и Бразилии. Однако особенно интересует ее российский рынок.
2009: Активность в соцсетях
Социальные медиа играют особую роль в процессе покупки — а если речь идет об онлайновых магазинах, коих в Otto Group достаточно, внимание к ним должно быть предельное. Маркетологи Otto это прекрасно понимают: компания постоянно следит за своим присутствием в Facebook, Twitter и YouTube. Первые ее «твиты» появились еще в июне 2009 года; с тех пор диалог с публикой ведется сразу в нескольких микроблогах, включая информацию по вакансиям на Twitter.com/otto_jobs и ассистента по главному онлайн-магазину компании на Twitter.com/otto_de. Заводить аккаунты в «Твиттере» и «Фейсбуке» практически для каждой торговой организации, входящей в холдинг, Otto взяла за правило. Компания держит руку и на пульсе блогосферы: один только фэшн-блог Two For Fashion, который ведет двадцатилетняя работница компании Туй Нган-Ха, собирает сто тысяч посетителей в месяц.
Помимо очевидных выгод вроде потока обратной связи и установления более личных отношений с клиентами, Otto совершенствует с помощью социальных медиа свои навыки к адаптации. Когда в 2011 году она объявила о конкурсе на лучшую фотографию для профиля в Facebook, результаты были неожиданными: в ходе голосования пользователи отдали симпатии студенту, переодевшемуся в женскую одежду из каталогов Otto. «Мистер Бриджит», как прозвали героя, действительно стал символом компании на две недели — и благодаря шумихе вокруг нестандартного персонажа Otto со 150 тысячами фанатов удалось войти в десятку самых популярных Facebook-страниц среди немецких компаний.
2010: Покупка магазина обуви Mirapodo
Несмотря на размеры, посылочный гигант сохраняет свою маневренность. Стратегию поглощений компания Вернера Отто разрабатывает таким образом, чтобы охватить как можно больше рыночных ниш. Одно из последних приобретений — небольшой онлайновый магазин обуви Mirapodo, начавший работу в марте 2010 года. Он специализируется на продаже обуви среднего и высшего ценового сегмента по вполне демократичным ценам, торгуя моделями прошлых сезонов.
Еще до открытия магазин распространил ваучеры на скидку для новых покупателей с помощью Facebook. Владельцы полагали, что первоначально спрос не превысит десяти пар обуви в день, однако в первые же сутки сайт магазина едва не рухнул: компания получила свыше двух тысяч заказов. При этом всего в ее каталоге значилось пять тысяч единиц товара. Сегодня на сайт Mirapodo ежедневно заходит около полусотни тысяч пользователей. Otto Group выкупила стартап еще до того, как он начал приносить прибыль: конкуренция в отрасли сильна настолько, что лучше «съесть» начинающего игрока прежде, чем он станет представлять угрозу. Под началом холдинга Mirapodo смогла создать базу лояльных покупателей и расширить модельный ряд с пяти до пятнадцати тысяч позиций. Дизайнерская обувь в ее каталоге дополнилась предложениями для детей и спортсменов; увеличился и разброс цен на товары. Удерживать покупателей удается за счет более мягких условий возврата — до ста дней — и персонального помощника, помогающего подобрать обувь.
Стартапы привлекательны в качестве новых партнеров для Otto Group еще и потому, что в маленьких компаниях порой рождаются большие идеи. Покупка той же Mirapodo, например, позволила реализовать идею так называемого компаса размеров: покупатель может сравнить размер своей ноги с типичным ботинком, отсканированным в трех измерениях. Для каталожной торговли такая мелочь может оказаться критичной: подбор точного размера обуви значительно сокращает число возвратов. С подачи Mirapodo инновация была внедрена и другими обувными ритейлерами холдинга.
Примечания
