Екатерина Афанасьева: Инновации – это возможность для бизнеса быстро реагировать на внешние изменения

Развитие технологий питает глобальные трансформационные процессы в мировой экономике, и в последнее десятилетие перелом усиливается. Отдельные его аспекты особенно актуальны для России. В феврале в Красноярске состоялась Всероссийская научно-практическая конференция, посвящённая проведению структурной трансформации экономики страны, во время которой ученые и эксперты изложили свое видение решения назревших проблем для власти и бизнеса. По мнению выступающих, базой для новой экономической политики должны стать современные направления – бизнес-экосистемы, креативная индустрия, цифровые технологии и сервисы. Возможность для бизнеса подстроиться под новые условия и продолжать устойчивое развитие Екатерина Афанасьева, бизнес-консультант компании GSTECH с многолетним опытом международного сотрудничества, видит во внутрикорпоративном предпринимательстве и инновациях. Её подходы к ведению бизнеса были реализованы в частности в проекте реструктуризации коммерческих департаментов AUVIX и привели к устойчивому двузначному росту доходов компании в течение последних 3 лет, за которые оборот компании вырос до 8,48 млрд рублей.

Екатерина Афанасьева, бизнес-консультант компании GSTECH

Екатерина, вы уже почти 20 лет успешно занимаетесь развитием крупных компаний и стартапов разного масштаба – в общей сложности, более сотни проектов. Какие подходы к ведению бизнеса актуальны сейчас, в период неустойчивости мировой экономики?

Я выделяю один ключевой - рост за счет продукта (product-led growth) - и связанные с ним методы: ориентированную на пользователей разработку продукта (user-centric approach), решения основанные на данных, SCRUM метод и метод циклического тестирования гипотез. Подходы изначально использовали только для стартапов, компаний, которые по определению действуют в условиях максимальной неопределенности, и традиционные методы ведения бизнеса для них не работают. Им нужно показать максимальный результат с минимальными ресурсами и удержаться на рынке. Сейчас ясно, что концепции вполне применимы и для корпораций. Тенденцию их использования зрелым бизнесом я вижу повсюду и убеждена, что это верное направление.

В ситуации, когда внешние условия постоянно и непредсказуемо изменяются (что мы сейчас и наблюдаем), а бизнес всё равно нужно развивать, быстрой адаптации компании любого масштаба может помочь, например, метод роста на основе продукта для реализации внутренних проектов развития компаний. Он предполагает сокращение циклов разработки, возможность быстро определить востребованность нового функционала у пользователей и скорректировать работу. В условиях неустойчивости нельзя полагаться только на интуицию. Методы, которые прежде были успешны, в новых условиях не работают. В таких ситуациях, чтобы выйти из хаоса неопределенности, необходимо внедрить процесс оперативного анализа и прогнозирования спроса. Сбор и анализ данных должен стать неотъемлемым этапом в процесс принятия управленческих решений.

Вашу экспертизу в области создания и развития стартапов высоко ценят представители и бизнеса, и науки – вы третий год в качестве приглашенного преподавателя читаете лекции в НИУ ВШЭ, в качестве эксперта и трекера бизнес-проектов участвуете в госпрограммах поддержки стартапов, например, регионального оператора «Сколково» «Аквариум». За стартапами вы видите будущее?

Безусловно. И за внутренним предпринимательством. Я называю это разновидностью стартапа, когда крупная компания дает возможность сотруднику или команде развивать собственную бизнес-идею, не покидая компанию. В этом подходе есть большой ресурс для развития. Во-первых, новое направление может стать дополнительным источником дохода для компании. Во-вторых, сотрудники компании лучше понимают потребности и структуру бизнеса, чем сторонний консультант, а внешние решения часто сложно интегрировать в уже действующие системы и процессы. И что на мой взгляд является самым важным, повышается мотивация сотрудников и уровень принятия изменений.

Два года назад я работала в Университете Иннополис ментором по программе «Директор по данным», которая предназначалась для сотрудников госкорпораций. Больше половины участников на начало обучения ничего не понимали ни в бизнесе, ни в технологиях его ведения. Одиннадцать команд, которые вела я как модератор, были собраны из сотрудников отделов кадров, бухгалтерии, руководителей учебной части из таких организаций как Водоканал, Росреестр и нескольких вузов. За месяц они сумели создать прототипы инновационных продуктов для цифровизации работы своих подразделений и защитить их перед жюри, в составе которого были представители Университета 2035 и Минцифры. Очевидно, что ресурсы для инноваций можно найти внутри любой компании. Воспользоваться опытом и глубоким пониманием процессов, которое есть у действующих сотрудников, и, применяя подходы акселерации стартапов, можно достаточно быстро и эффективно обучить их основам ведения бизнеса, финансового планирования, анализа рынка и технологий.

Вы признанный эксперт, почётный член и советник по развитию бизнеса Ассоциации профессионалов аудиовизуальных технологий AV Club. Как специализация помогает увидеть инновационные перспективы корпораций?

Да, я занимаюсь аудиовизуальными технологиями и IoT фактически с начала карьеры. Чтобы продавать такие технологии, нужно хорошо разбираться в потребностях покупателей, а значит, изучать и бизнес-процессы, на эффективность которых они будут влиять. Во время работы в AUVIX я начала продумывать и разрабатывать решения для переговорных комнат и изучать технологии делового общения. В 2020–2021 годах я дополнила свой опыт исследованиями по адаптации компаний к удалённым и гибридным форматам работы, что привело к созданию 5-факторной модели Гибридного офиса. Её разработка началась на международной платформе AV Club, объединяющей экспертов аудиовизуальных технологий, с которой я сотрудничаю с 2009 года и выступаю основным спикером на мероприятиях AV Focus. Среди слушателей представители сотен интеграционных компаний в городах России, Казахстана, Белоруссии. И на выступлениях я ставлю перед собой цель не просто вдохновить их на создание инновационных проектов, а – что считаю важным – на внимательное отношение к потребностям пользователей. Успех бизнеса во многом зависит от них. Поэтому методы исследования рынка, которые используют стартапы (опросы и глубинные интервью) нужно и важно применять. В том числе для проектов системной интеграции, когда инициатива и техническое задание прорабатываются на уровне сотрудников, которые потом и являются пользователями "продуктов" – проектов интеграторов. Моя специализация помогает увидеть возможности для инноваций и применения технологий в работе корпораций, образовательных учреждений и государственных органов.

У вас богатая практика вывода на новые рынки не только российских, но и зарубежных компаний. В частности, о Philips PRONTO благодаря вам узнали в Казахстане, Азербайджане и Белоруссии. На российском рынке этот продукт подтолкнул вас к созданию с нуля нового успешного бизнес-направления внутри компании SoundLine, дистрибьютора портативной потребительской электроники. Насколько новые бизнес-направления способны добавить устойчивости бизнесу в кризис?

Это был как раз очередной экономический кризис, 2008-й и 2009-й годы. Благодаря новому бизнес-направлению за один год мы продали весь избыточный складской запас панелей Philips PRONTO и концу года возобновили закупки товара. Для этого, основываясь на анализе ситуации в компании и на рынке, я предложила сформировать новое направление бизнеса, отличающееся от ключевого бизнеса компании по ассортименту, по целевой аудитории и по подходу. По результатам за два года направление выросло в обороте продаж до $2,5 млн, сохранило значительную для дистрибьюции маржинальность (более 30%) при увеличении затрат на маркетинг (участие в выставках) и на персонал (команда из четырех человек: продакт-менеджер, менеджер по продажам, инженер и руководитель). Пример показывает, что новое бизнес-направление безусловно может способствовать развитию, но важно правильно рассчитать свои силы и ресурсы компании.

Каждый новый рынок и новое бизнес-направление – это своего рода стартап, поэтому к ним применимы методики стартапов, о которых я говорила. В принятии решений важно найти баланс между тем, что подсказывает ваша интуиция, и теми данными, которые вам транслирует рынок в его текущем состоянии. Усилия и средства, потраченные на выход на новый рынок, должны быть оправданы более высокими темпами роста продаж и прибыли или стратегией диверсификации.

Это один из многих случаев, когда вы смогли убедить руководство принять решение о необходимости структурных изменений в компании. Насколько часто приходится сталкиваться с сопротивлением ключевых сотрудников?

Отсутствие навыка перестраиваться – довольно распространенное препятствие на пути развития бизнеса. Вопрос со сложностями адаптации к резким переменам особенно остро встал во время пандемии, когда сотрудников нужно было перевести на удалённую работу. Я тогда обратила внимание на новостные пресс-релизы мировых технологических корпораций на тему их стратегии и реакции на локдаун. Меня удивило, что даже передовые компании, предлагающие самые современные технологические решения для рынка, внутри своих структур руководствуются принципами менеджмента столетней давности. Пандемия 2020 года буквально заставила многие компании пересмотреть свои политики управления персоналом и технологическое оснащение. Тогда я провела исследование адаптации российских компаний удалённых и гибридных форм работы, результаты которого были недавно опубликованы в научном журнале "Актуальные исследования". После снятия ограничений треть опрошенных компаний заявили, что ничего менять не будут и вернут всех сотрудников в офис.

В условиях изменений обстоятельств гораздо рискованнее не меняться, остановка в развитии может привести к значительному снижению доходов.

Пожалуй, самое масштабное изменение вы реализовали в компании AUVIX, когда провели реструктуризацию трёх коммерческих департаментов. Её итог – удвоение оборота компании и прибыли за два года. Вы уже тогда начали применять в зрелом бизнесе подходы ведения стартапов?

Можно сказать, что подходы ведения бизнеса, принятые в стартап-индустрии, я применяла с самого начала своей работы и в жизни. Это отличие предпринимателя и инноватора. Для стартапов характерны инновации. Решение изменить структуру крупных отделов компании так, чтобы они перестали конкурировать за проекты и начали работать в одной упряжи, было действительно инновационным. Реструктуризация началась в 2017 году и продолжалась два года, а её эффект проявляется и сейчас. В частности, во время реструктуризации я также провела сегментацию клиентской базы и внедрила специализацию менеджеров на сегментах и товарных категориях, чего раньше не было. Как следствие, в прошлом году после введения санкций AUVIX сумела оперативно найти аналоги на других рынках и переключиться на отечественных и китайских производителей, потому что сотрудники уже обладали нужным уровнем компетенций и были обучены гибко работать в своих продуктовых категориях.

За значительный вклад в развитие аудиовизуальной индустрии в России вас пригласили в качестве эксперта и судьи участвовать в премии Prointegration Awards в 2023. Вы оценивали лучшие национальные проекты в системной интеграции решений аудиовизуальных и информационных технологий. Как вам этот опыт?

Видеть и оценивать уникальные проекты по модернизации работы организаций – вдохновляющий опыт. Ко мне, как к бизнес-консультанту, часто обращаются компании, которые хотят провести системную интеграцию. Когда такие проекты инициируют сами сотрудники организаций-заказчиков, возникает синергетический эффект. Моя роль как бизнес-консультанта в этом процессе – наладить связь между инновационными предложениями, которые формируют сотрудники компании, с интеграторами-исполнителями, которые воплощают инициативы сотрудников в работающий и повышающий эффективность бизнеса продукт или проект.

И корпоративное предпринимательство, которое является внутренней движущей силой инноваций в компаниях, и стартапы, которые начинают с нуля, предполагают гибкость мышления, умение анализировать рынок и понимать его, а также быстро тестировать идеи и подстраиваться под внешние изменения. Это те навыки, которые необходимы всем участникам экономики для устойчивого развития в период перемен и растущей неопределенности.

Когда на конкурсе я вижу лучшие практики, я понимаю, что у бизнеса, как у тонкого высокотехнологичного механизма, в России есть хорошие перспективы.

Автор: Николай Мельниченко