Согласно отчёту Project Management Institute за прошлый год, 71% организаций уже применяют смешанные практики управления проектами, сочетая Agile, Kanban и традиционные методы типа Waterfall. Особенно ярко эта тенденция проявляется в масштабных инфраструктурных проектах.
Вячеслав Латыпов, заместитель технического директора в компании Dahua Technology и проектный менеджер с опытом крупномасштабных инженерно‑технических проектов, по-своему формулирует суть нового подхода:
 | «Гибридное управление — это не слепая смесь методик, а осознанный выбор инструментов под конкретные задачи проекта. Важно понимать: там, где критична предсказуемость и соответствие нормативам, мы работаем по классическим схемам. А там, где нужна быстрая реакция на изменения, включаем гибкие практики. Настоящий профессионализм — в умении чувствовать этот переход и не пытаться загнать всё под единый шаблон». |  |
В ходе реализации комплексной программы «Безопасный город», направленной на повышение безопасности за счет внедрения аппаратно-программных комплексов, систем видеонаблюдения и мониторинга, эксперт разработал и внедрил особую модель управления. Эта модель органично соединила элементы Agile, позволяющие оперативно адаптироваться к изменениям, принципы Kanban, обеспечивающие наглядность рабочих процессов, и классические методы этапного планирования, незаменимые при решении критически важных инженерных задач.Международный конгресс по anti-age и эстетической медицине — ENTERESTET 2026 
В интервью Вячеслав подробно рассказал про свой опыт интеграции гибридных подходов при реализации технических проектов, в которых требовалось одновременно соблюдать строгие технические требования и оперативно реагировать на изменения. Кроме того, эксперт раскрыл, как выстроить взаимодействие между командами, придерживающимися разных культурных и методологических установок.
— Вячеслав, при реализации крупных инфраструктурных проектов, где проходит грань между гибкостью и регламентом?
— Я бы сформулировал так: регламент отвечает на вопрос «что?», а гибкость — на вопрос «как?». Регламент задаёт цели, стратегию, стандарты, соответствие нормам и ключевые архитектурные решения. Гибкость же проявляется в способах достижения этих целей, когда нужно оперативно реагировать на изменения. Например, заказчик может внезапно потребовать добавить защиту данных или обеспечить совместимость со сторонним программным обеспечением. В таких случаях мы корректируем код устройств, не отходя от общей архитектуры, но меняя тактику реализации.
— Исходя из вашего опыта, какие элементы Agile и Kanban наиболее органично приживаются в инженерных проектах?
— Здесь нет универсального рецепта. Всё зависит от специфики проекта, состава команды и технических требований. Но есть практики, которые работают почти везде. Визуальные доски в стиле Kanban помогают увидеть скрытые проблемы: например, что какой‑то этап пропущен или один специалист перегружен из‑за множества параллельных задач. WIP limits, отражающие лимиты на количество задач в работе, тоже доказали свою эффективность: они предотвращают перегрузку и фокусируют команду на текущем объёме. Ретроспективы после крупных этапов позволяют обсудить, с какими сложностями мы столкнулись, как их решали и что можно улучшить в будущем.
Итеративное планирование хорошо показывает себя там, где высока неопределённость и нужно регулярно демонстрировать заказчику прототип — скажем, раз в месяц. Это формирует ритм работы, но в аппаратных проектах его применяют реже: здесь нет необходимости постоянно показывать промежуточные артефакты. Что касается стендапов, они не являются обязательной частью Kanban. Мы проводим их только тогда, когда это действительно нужно для координации — например, если задача требует участия нескольких специалистов.
— Во время работы над проектом «Безопасный город» вы координировали работу сразу нескольких команд — отдела продаж, пре-сейла, проектных инженеров. Как удержать прозрачность и единые приоритеты для всей рабочей группы при гибридном управлении?
— Мы строили дорожную карту с ключевыми этапами и взаимосвязями между задачами — это позволяло понимать, что делать в первую очередь, что можно вести параллельно, а где есть критические зависимости. Kanban обеспечивал прозрачность: все участники видели статус задач, нагрузку и сроки.
Для согласования приоритетов и планов активно задействовали коммуникационные приложения: там мы обсуждали не только текущие задачи, но и стратегические направления. Важно, чтобы различные команды чувствовали себя частью единого процесса, а не изолированными звеньями. Но даже самые совершенные инструменты не сработают без фундамента — культуры доверия. Именно она превращает формальные процессы в живую и слаженную работу. Без доверия любая система учёта задач становится просто «бумажной отчётностью», а коммуникация поверхностной.
— Как создавать «психологически безопасную среду» и культуру доверия в командах? Какие конкретные шаги и практики вы применяли?
— Это был постепенный процесс, начавшийся с диалога с топ‑менеджментом. Мы договорились, что безопасность среды — не опция, а необходимость. Далее важно было донести до всех команд: ошибка не становится проблемой, если о ней сообщили вовремя. Проблема возникает, когда информацию скрывают.
Kanban и ретроспективы стали инструментами прозрачности: на досках видно, где возникают задержки, а на разборах — почему. Параллельно мы проводили индивидуальные встречи тет-а-тет, организовывали внутреннее обучение и тимбилдинги: как в офисе, так и за его пределами. Ещё один важный элемент — анонимная обратная связь от сотрудников о работе руководителей. Это создавало дополнительный канал коммуникации и укрепляло доверие.
— Вы работаете в международной компании, взаимодействуя с коллегами из Китая. Как выстраивать доверие между командами с разной культурой управления: инженерами, аналитиками, разработчиками, внешними подрядчиками?
— Без понимания друг друга никакого сотрудничества не выйдет. Нужно выяснить, какие цели и приоритеты у каждой стороны, а затем искать решения, которые работают для всех, избегая ситуации «выигрыш одной стороны — проигрыш другой». Важно вовлекать коллег в процесс принятия решений: когда люди чувствуют сопричастность, они готовы взаимодействовать.
И ещё один момент — делегирование. Вместо того чтобы контролировать каждый шаг, стоит передать рядовые задачи на уровень команд. Микроменеджмент только разрушает доверие.
— Вячеслав, как вам кажется, гибридные подходы — это промежуточное решение или новая норма для технических и инфраструктурных проектов?
— Я вижу в гибридных методах не компромисс, а эволюцию. Они возникли как ответ на неэффективность «чистых» подходов в условиях растущей сложности и неопределённости. В стабильных сферах, например в строительстве, Waterfall продолжит доминировать — там предсказуемость критична. Но в динамичных отраслях элементы Agile будут только расширяться. При этом полный переход на Agile маловероятен даже в IT: бухгалтерия, логистика, закупки по‑прежнему работают по классическим схемам. Гибридность — это не мода, а способ оставаться конкурентоспособными.
— Вы участвовали в форуме Moscow International Protection Show, разъясняя функционал новых разработок компании. Какие тенденции 2019 года, на ваш взгляд, стали поворотными для всей профессии PM: цифровизация, межфункциональные команды, фокус на данные?
— На самом деле, все три направления — цифровизация, межфункциональные команды и фокус на данные — не просто сосуществуют, а образуют взаимосвязанную систему, которая трансформирует профессию менеджера проектов. Цифровизация перевела данные в облако и автоматизировала рутинные процессы, что создало базу для гибких методологий. Межфункциональные команды стали нормой благодаря Agile и гибридным подходам: навыки из разных областей объединяются, разрушая барьеры. Инструменты типа Kanban и облачных платформ упрощают взаимодействие, особенно для распределённых команд. Фокус на данные сделал проджект-менеджмент более стратегическим. Это потребовало навыков анализа данных, превратив ПМа из администратора процессов в аналитика и стратега.
В итоге цифровизация даёт инструменты, данные оптимизируют процессы, а платформы делают это масштабируемым.
Автор: Георгий Литвинов
