На 16 тонн пельменей больше! Бережливое производство в пельменном цехе

По-настоящему бережливое производство — это когда затрат буквально на копейку, а прибыли на миллион. Но чтобы все получилось, подходить к делу требуется со всей серьезностью: проводить исследования, делать выводы, выдвигать предложения. Именно такой подход был применен почти два года назад на линии тестовых полуфабрикатов, в просторечии — в пельменном цехе. В результате выработка линии была увеличена на 23 %, то есть на 16 с лишним тонн пельменей в месяц! ^[1]

Одним из координаторов процесса был главный инженер АО «Аграрная Группа МП» Сергей Ковальчук, а воплощали его в жизнь Анна Сергеевна Аникина, начальник цеха по производству мяса и мясопродуктов, и Александр Владимирович Забейворота, главный механик МП. Задействованы были специалисты и производства, и инженерной службы.

— Поводом для оптимизации послужила покупка в мае 2014 года нового оборудования, — рассказывает Сергей Ковальчук. — Раньше в производстве пельменей использовалось много ручного труда, теперь большинство процессов стали механизированными. Вот и организовать рабочий процесс на новой линии решили не как придется, а «по-правильному». Для этого привлекли студентов летней «Lean школы ТПУ», которые как раз учатся делать производство бережливым и эффективным.

Прежде чем приступить к оптимизации, сначала нужно выявить узкие места. Для этого используется три метода: карта потока, диаграмма «спагетти» и иерархия проблем. В потоке

Карта потока создания ценности — это схема, отображающая каждый шажок производства: что и зачем нужно и сколько на это уходит времени.

Затем составляется карта потока «Как будет» — идеальная модель производственных процессов. А потом обе карты сравнивают и делают выводы.

При составлении карты потока «Как есть» в пельменном цехе выяснилось, что временные потери первого рода (необязательные) составляют целых два часа за рабочую смену! А потери второго рода (неизбежные) — даже чуть больше. При оптимизации первый тип потерь удалось практически устранить, а второй сильно сократить. В итоге производственный цикл стал занимать всего 2 часа 20 минут вместо почти 5 часов, и эффективность потока выросла на 10 %.

В своей «тарелке»

Диаграмма «спагетти» названа так потому, что похожа на тарелку с длинной лапшой. Каждая макаронина — это маршрут одного работника: от станка к станку, в соседний цех, к контрольным весам... Диаграмма помогает понять, какое расстояние проходит каждый работник, для чего и сколько это занимает времени.

Раньше один сотрудник пельменного цеха за смену «наматывал» четыре с лишним километра! Ведь ему приходилось самому сбегать на соседний участок за мясом и тестом, несколько раз подойти к столу контроля веса полуфабриката и так далее.

Чтобы сократить лишнюю беготню, было решено контрольные весы установить на каждом рабочем месте, а также ввести новую должность: работника, который обеспечивал бы операторов ингредиентами для лепки пельменей. В итоге перемещения операторов сократились на 3640 м, или в 7,5 раз.

БЫЛО

СТАЛО

В иерархической цепочке

Проблемы, которые пока не дают производству быть по-настоящему эффективным, выстраивают в виде иерархической схемы. То есть выделяется одна глобальная проблема, потом определяются ее причины, потом причины причин и так далее. Схема позволяет взглянуть на весь спектр проблем целиком и подумать над способами их устранения.

В пельменном цехе была одна большая проблема: низкая выработка. Но можно ли было решить ее, не выяснив причин? Конечно же, нет! Поэтому исследователи докапывались до самой сути. Например, одна из причин низкой выработки — остановки в процессе производства, когда происходит переход на другие виды пельменей.

Ранее данную операцию проводили совместно оператор пельменного автомата и слесарь-наладчик. Теперь операторов обучили проводить перенастройки самостоятельно, что значительно сократило время ожидания и повысило производительность труда. А заодно увеличилась ответственность людей, работающих на оборудовании: потому что «как подготовишь, так и поработаешь».

Бережливое внедрение

— Даже процесс внедрения комплекса мероприятий в жизнь можно смело назвать бережливым, — говорит Сергей Ковальчук. — Общие затраты на внедрение в ноябре 2014 года составили менее ста тысяч рублей, а производительность в денежном эквиваленте увеличилась на 2,7 млн рублей в месяц.

Чуть позже подобные процедуры были проведены на участке вакуумной упаковки и также показали свою эффективность. В процессе подготовка документов для участка формовки колбасных изделий. Вдохновленное успешным опытом руководство Холдинга решило создать отдел по управлению бережливым производством. Он будет заниматься развитием проектов по бережливому производству на всех предприятиях «Аграрной Группы».

Примечания