Райффайзен Банк Аваль, АО (WebTutor)

1. Описание компании

1.1. Отрасли, в которых работает компания

Райффайзен Банк Аваль является вторым по величине банком Украины. Он является членом группы Raiffeisen International, куда входит 17 банков из центральной и восточной Европы.

Банк обслуживает различные категории клиентов: частных лиц, малый и средний бизнес, корпоративный сектор и предоставляет широкий спектр банковских услуг.

1.2. Территориальная распределенность

Сеть отделений банка, количеством более 1100, охватывает всю территорию Украины. В 25 крупнейших областях существуют региональные дирекции.

1.3. Численность персонала

Около 18 000 сотрудников.

1.4. Категории персонала, являющиеся пользователями системы

Все сотрудники банка, имеющие доступ к корпоративной сети. Внештатные сотрудники (мобильные банкиры). Со 2-й половины 2009 г. – клиенты банка.

2. Поставленные задачи

2.1. Для реализации каких требований бизнеса внедрялась система:

• Создание единой базы данных об обучении и развитии сотрудников банка и предоставление удобного доступа к ней;
• Обучение сотрудников отделений единым процессам и стандартам работы;
• Информационная и учебная поддержка проектов;
• Распространение корпоративной культуры;
• Оценка результатов деятельности и уровня развития персонала.

2.2. Какие бизнес-процессы должны были быть автоматизированы:

• Учет внутреннего и внешнего обучения всех форм и видов.
• Менеджмент учебных ресурсов: залы, оборудование, тренера.
• Создание планов обучения и развития и контроль их выполнения.
• Создание и учет программ смешанного обучения.
• Сбор и анализ потребностей в обучении.
• Сбор и анализ отзывов и оценок по учебным мероприятиям, электронном обучении.
• Учет, контроль и планирование учебных бюджетов.
• Оценка уровня знаний сотрудников. Внутренняя аттестация.
• Оценка по целям и компетенциям.
• Управление кадровым резервом.

2.3. Каковы были критерии успешности внедрения на этапе планирования

• Доступ к порталу обучения и развития для всех сотрудников, имеющих доступ к корпоративной сети.
• Использование сотрудниками банка портала, в качестве единой точки доступа ко всем возможностям и сервисам, которые предоставляет Финансовая академия.
• Детальный и всесторонний учет информации об обучении и развитии в банке.
• Возможность быстрой доставки новых знаний обучаемым (от 2х недель до 1 месяца).
• Сокращение времени выполнения менеджерами по обучению рутинных операций: сбор и обработка документов, формирование групп, рассылка информации, создание отчетов и т.д.
• Возможность оперативного удовлетворения запросов бизнес-линий о текущих объемах обучения, затратам, запланированному обучению.
• Наличие персональных профилей каждого сотрудника, включающих информацию об очном и электронном обучении, тестировании, оценке по целям и компетенциям.

2.4. Как формировался план проекта

Было проведено изучение ИТ и организационной инфраструктуры банка, анализ учебной аудитории. По результатам многочисленных встреч с представителями бизнес-линий, ИТ и HR были собраны бизнес-требования, на основании которых сформирован детальный перечень необходимых функциональных возможностей системы. Параллельно создавалась стратегия электронного обучения, как часть общей стратегии обучения и развития персонала в банке.

3. Параметры проекта

3.1. Сроки реализации и основные этапы проекта:

• Определение ключевых ролей и формирование проектной команды Январь 2007
• Анализ исходной ситуации
• Определение бизнес-требований
• Разработка требований к функциональным возможностям системы. Создание Request for Proposal (RFP).
• 1й этап отбора. Предварительный анализ систем (более 30). Составление шорт-листа из 7 вендоров. Рассылка RFP.
• 2й этап отбора. Изучение предложений вендоров, полученных в ответ на RFP. Составление шорт-листа из 3х вендоров.
• 3й этап отбора. Презентации вендоров. Определение победителя – компании WebSoft.
• Создание тех-задания.
• Установка и интеграция системы.
• Пилотный запуск системы в Центральном офисе банка и 2х региональных дирекциях. Ноябрь 2007

3.2. Команда проекта со стороны заказчика

• Руководитель проекта;
• Ведущий специалист по электронному обучению;
• Директор департамента обучения и развития персонала;
• Начальник управления по вопросам обучения;
• Директор департамента ИТ;
• Начальник отдела информационной безопасности.

3.3. Основные трудности, возникшие в ходе проекта

• Строгие правила ИТ-безопасности.
• Сложные и длительные процедуры согласования, действующие на тот момент.
• Сегментированность сфер ответственности ИТ-специалистов.
• Трансформационные процессы, которые происходили в банке в связи с вхождением в группу Raiffeisen International.

3.4. Соответствовали ли временные и финансовые затраты ранее запланированным

Соответствовали.

3.5. Какие ограничения ИТ- инфраструктуры сказались на проекте

• Слабые каналы связи;
• Строгая политика информационной безопасности;
• Большое количество ПК с устаревшей конфигурацией;
• Использование Mozilla как корпоративного стандарта для браузера.

4. Развитие проекта

4.1. Планы развития

• Организация и проведение вебинаров.
• Дальнейшая интеграция с ситемой кадрового учета.
• Построение базы знаний.

4.2. Наполнение контентом

На первом этапе в системе находились курсы, разработанные компанией WebSoft, которые были переданы вместе с системой. На втором этапе при помощи внешнего вендора, компании Медиум, были разработаны 3 курса по материалам, предоставленным предметными экспертами.

На сегодняшний день используется исключительно внутренняя разработка контента, которая полностью удовлетворяет потребности банка.

Построена гибкая схема внутренней разработки электронных курсов, которая позволяет применять спектр технологических и методических решений в зависимости от учебных задач, а также требований, выдвинутых бизнес-линиями. Созданы внутренние регламентные документы и стандарты разработки.

По состоянию на июль 2009 г. сотрудниками отдела электронного обучения разработано 26 курсов различных тематик: банковские продукты и процессы, ПО, безопасность, адаптация новых работников и т.д. Помимо курсов презентационного типа, создаются также симуляции работы в ПО, учебные диалоги, квесты.

Для разработки используются: Courselab, Adobe Captivate, Flash. Создается авторская векторная графика и анимация.

Для контроля знаний работников, а также проведения внутренней аттестации создаются тесты. При их разработке используется система Тест Эксперт компании WebSoft, которая была доработана сотрудниками отдела. В создании тестов принимают участие эксперты бизнес-линий, а также методист отдела, которые следит за корректностью тестовых заданий, соответствию их целям, а также определяет параметры теста и правила проведения тестирования. По состоянию на июль 2009 создано 79 тестов.

4.3. Команда для поддержки и развития системы

Отдел электронного обучения:

• начальник отдела;
• разработчик курсов;
• методист.

Вводом данных в систему занимаются менеджеры по обучению, консультированием пользователей по техническим вопросам – специалисты Службы поддержки пользователей (IT Service Desk).

5. Результаты проекта

5.1. Достигнутые результаты

Создание портала обучения и развития способствует продвижению внутреннего бренда Финансовой академии Райффайзен Банк Аваль, лучшему информированию работников банка о деятельности сотрудников академии.

За счет проведенной автоматизации процессов, повышена эффективность работы менеджеров по обучению, в результате чего оптимизация организационной структуры в конце 2008 года, связанная с кризисом, прошла безболезненно, несмотря на сохранение объемов обучения и расширение количества учебных программ. По состоянию на июль 2009 г. в системе зафиксировано более 3 300 учебных мероприятий.

Благодаря налаженной технологии внутренней разработки контента, затраты на внешнюю разработку и закупку отсутствуют. Гибкость схемы и широкий арсенал используемых методических приемов позволяет оперативно реагировать на запросы бизнес-линий и максимально точно реализовывать их пожелания.

Благодаря внедренной системе мотивации к обучению, достигнут высокий процент завершения электронных курсов – свыше 95%.

По состоянию на июль 2009 г. достигнуты следующие показатели:

• 44 000 завершенных сессий эл. обучения,
• 22 000 завершенных тестовых сессий.

В результате проведения оценки по целям и компетенциям на портале в 2008 и 1-й половине 2009 г., сокращен объем бумажных документов, ускорена процедура согласования оценки, создана единая база оценок.

5.2. Экономическая эффективность

За счет перевода ряда очных программ в формат смешанного обучения, сокращено время их проведения и, соответственно, затраты на командировки и проживание участников.

За счет электронного обучения кассиров по расчетно-кассовым и валюто-обменным операциям, а также постоянной доступности актуальной справочной информации на учебном портале, уменьшилось количество ошибок, а также штрафных санкций со стороны Национального Банка Украины.

В сфере проектного обучения происходит отказ от схемы каскадирования информации в пользу электронного обучения. Это повышает скорость распространения знаний и, соответственно, внедрения позитивных изменений в бизнесе.

5.3. Наиболее значимые результаты

Электронное обучение стало неотъемлемой частью системы обучения и развития персонала в банке. В 1-й половине 2009 года доля E-learning превысила 50% от общего объема обучения.

5.4. Реакция сотрудников компании на внедрение системы

Сотрудники центрального офиса, которые проходят обязательное обучение по кодексу профессионального поведения и информационной безопасности, 6 sigma, относятся к электронному обучению нейтрально.

ИТ-специалисты оценивают качество и уровень исполнения курсов положительно, но, в целом, воспринимают электронное обучение, как не слишком приятную необходимость.

Сотрудники отделений: кассиры, менеджеры базовых продуктов, менеджеры МСБ, кредитные инспекторы, профессиональная деятельность которых связана с необходимостью точного выполнения нормативных документов и инструкций, которые меняются регулярно и часто, восприняли электронное обучение очень положительно и видят в нем удобный способ получения нужной информации. Именно данная категория и является основной целевой группой.

Популярность портала обучения и развития, его широкая функциональность, быстрота реакции сотрудников отдела электронного обучения, которые его поддерживают, приводит к тому, что поступают запросы на размещение информации, проведение опросов и оценок, которые не имеют прямого отношения к обучению.

5.5. Обратная связь от руководителей компании по итогам внедрения системы

Проект получил положительные оценки правления банка, а также руководства T&D Raiffeisen International.