Переход от базовых процессов к стратегическому управлению персоналом: технологии, сложности, перспективы

Александр Шишилов: Ряд ведущих специалистов, которые представляют HRM практику в компании «ЕАЕ-Консалт», начали работу с системами управления персоналом ещё на этапе перехода от понимания HR-системы как системы расчета заработной платы к чему-то более объемному. В конце 90-х – начале 2000-х происходил важный процесс осознания важности интегрального подхода к процессу управления персоналом, российские организации нащупывали свой путь и подходы к созданию систем. Вырабатывалось понимание важности процессного подхода, интеграции данных, централизации. Упор, безусловно, делался на базовые процессы, применение стандартизованных решений в противовес самописным, детальную проработку требований законодательства РФ. Наблюдался рост и развитие систем российского производства, параллельно шла глубокая адаптация западных средств.

В настоящее время сложился относительный консенсус о насыщении рынка базовых процессов и, одновременно, готовности организаций сделать следующий шаг в развитии систем управления персоналом. Вероятное движение в области оптимизации базовых процессов лежит в плоскости перехода к различным аутсорсинговым моделям как в части сопровождения собственно систем автоматизации, так и к аутсорсингу процессов целиком. Наверное, эту стадию можно обозначить как сбор урожая: компании получают возможность оценить реальные эффекты от внедрения интегрированных систем управления персоналом, осуществить организационные преобразования в сфере HR менеджмента, высвободить ресурсы от рутинных операций.

TAdviser: То есть в HR-службах образуется дополнительная степень свободы и возможностей?

Александр Шишилов: Верно. В этом есть определенное своеобразие момента: HR службы организаций подходят к моменту, когда их польза для бизнеса уже не ограничивается качественным исполнением функций по надзору за соблюдением законодательства в сфере труда, что было проприетарной задачей в 2000-х. Рынок диктует сейчас иные задачи, связанные с повышением эффективности труда, поиском и удержанием высококвалифицированных работников, формирование адаптивной корпоративной культуры. С точки зрения автоматизации это выдвигает совершенно иные требования и подходы, происходит переход от учета факта в соответствии с законодательно закрепленными нормами к творческой задаче описания индивидуальных характеристик внутреннего устройства компаний и целевых функций его развития, обеспечивающих долгосрочный рост и устойчивость бизнеса.

TAdviser: Значит ли это, что укоренившаяся сейчас методика внедрения HR-систем должна быть пересмотрена?

Александр Шишилов: Скорее можно говорить о том, что методики внедрения, рекомендуемые ведущими экспертами процессно-ориентированного подхода к автоматизации, должны быть восприняты действительно всерьез. Речь идет в первую очередь о стадии концептуального проектирования. Если для базовых HR процессов этот вопрос стоит не слишком остро по причине жесткого каркаса законодательства, который сам по себе создает достаточную определенность для осуществления внедрения системы, то для процессов стратегического уровня управления такой подход не допустим. При отсутствии проработанной методологии, увязанной с планами развития бизнеса, внедрение процессов стратегического управления персоналом с высокой степенью вероятности окажется фикцией и нанесет больше ущерба, чем пользы.

TAdviser: Значит ли это, что стандартных решений в этой сфере нет, и заказчику предстоит создавать собственные программные продукты?

Александр Шишилов: Безусловно, каждый уважающий себя вендор предлагает расширенный набор функций, автоматизирующий процессы управления эффективностью в широком смысле, без этого современный продукт не может по определению называться HRM системой. Так, хорошая проработка этих уровней имеется в тех продуктах, которые наша компания предлагает своим клиентам – SAP ERP HCM и БОСС-Кадровик. Однако этот слой автоматизации обладает гораздо большей вариабельностью и подлежит серьезной настройке при внедрении, причем акцент должен быть перенесен именно на фазу концептуального проектирования.

TAdviser: Выдвигает ли это иные требования для команды внедрения?

Александр Шишилов: Скорее, речь идет о более широком контексте. По базовым процессам консультанты и представители бизнеса описывают, по сути, де-факто сложившиеся и хорошо регламентированные процессы, формируя необходимую настроечную дельту. Напротив, при автоматизации стратегических процессов проектная команда попадает в поле неопределенности, так как средства автоматизации позволяют создать новые процессы, не существующие в организации, не исполнимые в отсутствие автоматизированной системы, не прописанные в законе. То есть проектный коллектив по определению должен обладать большей способностью создавать творческий результат, не замыкаясь в рамках копинг-стратегии и опоры на документы. Следовательно, только хороших знаний трудового законодательства и настроек системы более недостаточно. В команде должны быть специалисты со знанием смежных дисциплин из области бизнеса и психологии.

TAdviser: Одним из рычагов к ускорению внедрения является тезис интеграторов о том, что в серьезных информационных системах уже осуществлена проработка процессов на высоком уровне и с учетом мирового опыта. Насколько это применимо для процессов стратегического уровня?

Александр Шишилов: Применимо отчасти, данный тезис надо и применять, и принимать с осторожностью. Скорее, здесь можно говорить о некоторых концептуальных подходах, скелете системы. Дьявол кроется в мелких деталях, но их совокупность может оказать кардинальное влияние на итоговый результат – получится ли на выходе инструмент повышения эффективности бизнеса или пятое колесо. В случае стратегических процессов рамки задает все же не технология, а требования бизнеса и качество их проработки до начала какой-либо автоматизации. И лучше всего – до начала выбора конкретной платформы.

TAdviser: Могут ли эти затруднения стимулировать нерешительность бизнеса при рассмотрении проектов по автоматизации стратегических процессов?

Александр Шишилов: Да, здесь можно говорить об известной сложности. Риски и ответственность будут выше. От спонсоров проекта и руководителей потребуется гораздо больше внимания, а также вовлечение существенного большего числа участников внутри организации. Должна быть обеспечена поддержка коллектива и принятие, по-иному звучат вопросы управления организационными изменениями, внутреннего PR-а, качества продукта. Речь ведь пойдет о постановке системы управления бизнесом, а не о более привычной и узкоспециализированной задаче по автоматизации HR-службы и бухгалтерии.

TAdviser: Какие особенности несет в себе подобное расширение проекта на все уровни управления компанией?

Александр Шишилов: Определенно можно сказать, что внутри компаний, особенно с унаследованными от советского времени чертами менеджмента, ожидается столкновение точек зрения в диапазоне от крайне ортодоксального взгляда на персонал в метафоре «люди-как-кирпичи» до гуманистического представления людей, как живых индивидуальных существ, со своей уникальной историй, интересами и судьбой. Предстоит поиск устраивающего все стороны решения в стиле глубинной демократии, когда должны быть учтены мнения всех сторон.

И может показаться странной связь современных технологий, по определению закладывающих фундамент для унификации и стандартизации внутрифирменных отношений, с возможностями движения в мир большего гуманизма, но парадоксы 21-го века отчасти проявляются в том, что несвязанные на первый взгляд отрасли или технологии неожиданно сходятся в определенных точках, взаимно дополняя и развивая друг друга. Достаточно вспомнить неожиданные связи и корреляции взглядов на природу сознания в современной квантовой физике и философии.

TAdviser: Как вы себе представляет эту взаимосвязь?

Александр Шишилов: Технологии, в широком смысле, позволяют высвободить энергию для чего-то ещё, сохраняя при этом оперативный доступ к информации в форме, готовой для восприятия и принятия решений. Они позволяют вскрыть и объективировать труднодоступные для анализа тенденции, и строить более точные прогнозы. И, помимо этого, они могут быть инструментом управления, то есть давать реальные рычаги воздействия, как это происходит в системах управления эффективностью персонала.

TAdviser: Как насчет управления удовлетворенностью работников?

Александр Шишилов: Да, есть такой показатель. Его довольно сложно сформулировать, он субъективен по своей природе. Однако компании, решившие вывести этот параметр на уровень измеряемых метрик, могут получить долгосрочные преимущества. Измерить эффект сразу будет трудно, но с течением времени будет высвобождаться достаточно много ресурса работников, уходящего сейча на пересиливание себя и подавление негативных эмоций. Многие источники говорят о том, что удовлетворение и радость от работы приводит к повышению качества конечного продукта, снижению заболеваемости, экономии затрат на зарплату за счет нематериальных факторов мотивации.

TAdviser: Меняются ли функции руководителей подразделений при внедрении стратегических процессов управления персоналом?

Александр Шишилов: Скорее, речь пойдет о переосмыслении и акцентировании определенных функций руководителей. Придется ответить более четко на вопрос о роли линейных руководителей в управлении персоналом и о приемлемом для организации стиле управления. Важно ли уделять внимание факторам повышения творческого потенциала работников? Ориентирована ли компания на достижение нужного уровня самостоятельности на всех уровнях организации? Как поддержана инициатива руководителей в случае принятия решений в отсутствие точной и объективной информации? Каков уровень толерантности к ошибкам? Какие доступны инструменты мотивации и на каких уровнях управления они могут применяться? Это только малая часть вопросов, которые предстоит прояснить до начала внедрения.

TAdviser: Какие проекты по управлению эффективностью ведет ваша компания?

Александр Шишилов: За последние годы на разных стадиях проработки идет несколько проектов в разных отраслях – машиностроении, государственных структурах, энергетических компаниях. Наиболее интересным является проект построения системы оценки эффективности в одном из крупных холдингов.

TAdviser: С какими сложностями вам пришлось столкнуться?

Александр Шишилов: Основное, пожалуй, заключается в том, что наша команда работает в более широком контексте, чем техническое консультирование. Больше бизнес-ориентированного осознания и иной уровень интереса, но это представляет собой не только сложность, но и бонус.

При этом в процессе анализа имеющегося в РФ опыта внедрения аналогичных решений, мы вскрыли некоторые подводные камни. Например, есть противоречие следующего характера. В российской действительности работники не хотят, чтобы их оценивали, они делают все возможное для симуляции оценки, причем в этом им способствуют и менеджеры низшего звена, которые зависимы от лояльности коллектива. В результате все благие намерения руководства замерить параметры эффективности и уровни развития компетенций разбиваются о пассивное, но организованное сопротивление низов. Закономерно это приводит к получению утешительного, но бесполезного результата: цели исполняются согласно плану, компетенции соответствуют требованиям к должности.

Это свидетельствует о том, что параллельно с внедрением автоматизированной системы необходимо решать вопросы трансформации корпоративной культуры с тем, чтобы страх наказания был меньше мотивации на вскрытие проблем. Нужно четкое прояснение, что за оценкой компетенций стоит интенция фирмы к оптимальным планам роста работников, а не только и не столько «особое решение» к избавлению от неугодных. Требуется обеспечить высокий уровень доверия и принятия нововведений.

TAdviser: Насколько получается создать единое унифицированное решение по стратегическим процессам для крупного холдинга?

Александр Шишилов: Проблема объёма при автоматизации стратегических процессов стоит более остро, чем при создании шаблонов по базовым процессам. Поскольку речь идет о постановке системы управления бизнесом, учет деталей работы конкретной бизнес-единицы является необходимым условием.

Для больших компаний, есть определенная сложность в осознании себя, как единого организма, в силу большого количества составных частей и различающихся идеологий. Вряд ли можно положиться на то, что для рабочего в полевых условиях Крайнего Севера и для московского офисного менеджера совпадут факторы мотивации, равно как и выдвигаемые бизнесом ожидания к их поведению и эффективности.

Для автоматизированной системы это создает дополнительную степень сложности, т.к. с одной стороны она должна предоставлять по возможности единый интерфейс и принципы всем участникам, а с другой стороны – отвечать различающимся методологическим подходам для разных целевых групп. Методологам тоже приходится решать вопросы структурной декомпозиции и выделения общих и специфичных черт для разных форм управления, категорий персонала и видов деятельности.

TAdviser: Выдвигаются ли заказчиками особые требования к эргономике и эстетике решений?

Александр Шишилов: Действительно, в сфере автоматизации процессов, предполагающих вовлечение всего персонала компании, тема удобства использования и внешнего вида решений начинает звучать более весомо. Не секрет, что для более узконаправленных производственных систем вендоры имеют тенденцию отдавать приоритет функциональным параметрам по сравнению с эргономикой и эстетикой. Отчасти это обусловлено подавленной обратной связью пользователей относительно раздражающе неудобных и откровенно уродливых программных интерфейсов, присущим многим ERP системам. Командно-административные методы внедрения позволяют эффективно и в срок внедрить любой продукт, отвечающий формальным требованиям, но без учета ряда важных нематериальных факторов.

Однако для некоторых систем, к числу которых можно отнести управление эффективностью персонала, пренебрежение эргономикой и дизайном может привести к эффектам, противоположным ожидаемым: вместо роста доверия и эффективности есть шанс получить глухое раздражение работников, пассивное противодействие и кардинальное недоиспользование потенциала системы.

TAdviser: Насколько отчетливо звучит сейчас тема управления талантами?

Александр Шишилов: Пока мы видим преобладание ресурсного подхода. Да, есть намеки на управление талантами в области изменения взглядов на унаследованный с советских времен процесс управления кадровым резервом. Может быть, понятие резерва превратится со временем в концепцию золотого фонда компаний, те 5 или менее процентов работников, в которые будет вложено 80% финансовых и временных затрат на их удержание и эффективное использование.

TAdviser: Когда можно будет оценить эффекты от внедрения HRM системы?

Александр Шишилов: Наш обширный опыт реализации проектов говорит о том, что значимые эффекты от HRM систем проявляются очень постепенно, по мере привыкания бизнеса к новым инструментам и принятия новых способов ведения дел. Для базовых процессов положительная динамика становится отчетливо видна по прошествии пяти лет, в особенности, если компания не ограничилась только автоматизацией, но и выполнила адекватные структурные преобразования. По процессам стратегического развития эффекты будут по определению более долгосрочными, и при качественной постановке системы – более значительными.

TAdviser: Какие наиболее частые ошибки совершают заказчики при выборе HRM систем?

Александр Шишилов: Есть известные проблемы в предпроектной проработке целей, назначении спонсора проекта, оценке бюджета, реалистичности сроков. Но одним из самых устойчивых и труднообъяснимым мифов, мешающим заказчикам сделать адекватный выбор программного продукта, является миф про синергетический эффект использования HRM систем в составе ERP от одного производителя.

Поэтому бывает так, что заказчики принимают простое, но необязательно оптимальное, решение, что раз уж в компании используется учетная система от определенного вендора, то и HRM систему надо выбирать той же марки. Реальность далека от подобных суждений, так как сфера HRM стоит особняком от учетных систем, принципы действия и реализуемые процессы специфичны, стыковка с системой БУ происходит на узком и легко контролируемом участке.

При этом идеология ERP, выраженная в терминах закрытия периода и учете единиц товаров, иногда создает прокрустово ложе для HR-процессов. Для заказчика это означает определенные ограничения в удобстве использования системы, дополнительные затраты на обучение пользователей, подключение административного ресурса, чтобы заставить пользователей работать в системе. На наш взгляд, целесообразно рассматривать HRM системы исключительно в контексте оптимального применения для управления персоналом, оставляя за скобками вопросы совместного использования с бухгалтерскими программами.

TAdviser: Как вы можете охарактеризовать состояние рынка HRMS в России?

Александр Шишилов: Есть макроэкономическая ситуация, которая диктует как минимум осторожность в оптимизме касаемо развития ИТ-отрасли в ближайшие годы. С другой стороны, для сферы HRMS ухудшение общих экономических условий может иметь парадоксальные следствия в пробуждении у заказчиков дополнительного интереса к задачам оценки результативности и компетенций, стандартизации обучения, управления рабочим временем.

TAdviser: Насколько успешно этот всплеск интереса может быть конвертирован в новые проекты и решения?

Александр Шишилов: Здесь надо учесть общий недостаточный уровень зрелости участников российского рынка в сравнении с мировым. Даже тренды будут различаться, если сравнить – к примеру – долю SaaS HRM в отношении к лицензированному размещению в мире и в России. В части систем оценки персонала и основанных на оценке автоматизированных процессов управления обучением, карьерой, подбором персонала, то в каком-то смысле можно охарактеризовать состояние рынка как то, что было присуще ему в части базовых процессов в начала 2000-ых. В то время на рынке не сложился общепринятый образ того, что из себя представляет HRMS по базовым процессам с одной стороны, и не было представлено действительно полнофункциональных HRMS систем - с другой. Предложения вендоров (например, SAP HR 4.6), взятые за основу 10 лет назад, требовали настолько большого объёма доработок по российскому законодательству, что результирующий продукт больше напоминал самописные изделия отделов автоматизации, чем солидный модуль со стандартным обновление версий.

Сейчас ситуация в чем-то похожа: многие заказчики не накопили ещё достаточного осознания, что из себя должна представлять по-настоящему система управления персоналом стратегического уровня в российской действительности. При этом и большинство интеграторов находятся скорее в состоянии осмысления новых подходов, нащупывают интерес рынка, рассматривают и предлагают разные альтернативы в технологическом плане, накапливают собственные бизнес-компетенции. Технологии также имеют ещё большой потенциал развития, по мере увеличения количества проектов базовые средства безусловно будут усовершенствованы.

TAdviser: Какое развитие ждет область базовых процессов?

Александр Шишилов: Можно видеть потенциал развития базовых процессов в сторону прогнозирования бюджетов, автоматизации смежных процессов наподобие учета СИЗ, ДМС, соц. пакетов, распределенного табельного учета, учета и контроля фактических трудозатрат, гибкого управления графиками сменности, охраны труда.

Но есть гораздо более важный аспект, который проявляется в том, что основной доход в сфере автоматизации базовых процессов в обозримом будущем лежит в поддержке и сопровождении созданных решений. При этом до сих пор частым сценарием является создание собственной службы сопровождения как подразделения заказчика, что негативно влияет на возможность интеграторов в конкурентной борьбе предложить результат с наилучшим соотношением цена/качество. Более продуктивной является политика крупнейших интеграторов и производителей HRM систем, направленная на выработку консенсусных норм и стандартов, определяющих качество обслуживания HRMS систем и позволяющих заказчикам перейти к схеме аутсорсинга услуг по сопровождению.

TAdviser: Что вы можете сказать относительно перспектив развития облачных решений в сфере HRM?

Александр Шишилов: Есть мировая практика, которая свидетельствует о том, что компании стремятся вывести рутинные процессы за пределы организационного периметра. В России блок администрирования персонала и расчета заработной платы, вероятно, созрел для перехода к моделям SaaS HRM, причем не только в малом и среднем бизнесе. Ограничением является больше некая инерция, чем реальные противоречия. Но опыт развитых стран говорит о том, что эти функции не нужны в основном бизнесе. Основной бизнес должен делать продукт, а заботу по поводу корректности расчета заработной платы и своевременности сдачи отчетности в проверяющие органы должны взять на себя профессиональные организации.