Как вести себя руководителю компании в условиях полнейшей неопределенности? 5 рецептов

Александр
Абрамкин

Мы работаем с высокотехнологичными игроками, которые понимают цену шутки, что основные активы компании каждый вечер уходят домой

Каждое свое выступление перед руководителями я начинаю с вопроса: почему нам так нравятся истории успеха? И каждый раз в разных аудиториях мы с участниками приходим к одному и тому же по смыслу ответу – нас вдохновляют люди, способные находясь практически в равных (или даже худших) с нами условиях – интеллектуальных, ресурсных, физических – добиваться выдающихся результатов в том деле, которым они занимаются.

На этом моменте, как правило, находится человек, утверждающий, что у кого-то было какое-то там преимущество, хотя истинных подтверждений представить не может. Мой 10-летний опыт наблюдения за руководителями показывает, что большинство историй успеха напоминают отшлифованные со временем сюжеты, где между строк теряется суть – то, как сам руководитель действовал в условиях, напоминающих сегодняшнее время в российской деловой среде. Для того, чтобы не сгущать и так густые краски, я охарактеризую текущий период как «условия неопределенности». Совсем недавние события, связанные с острой фазой пандемии, позволили мне обобщить наблюдения за руководителями и представить их в виде пяти рецептов по лидерству.

Первое. В условиях неопределенности руководителям стоит направлять свои усилия не только на внешние факторы, но и на работу с главным активом компании – на своих сотрудников. Мы работаем с высокотехнологичными игроками, которые точно понимают цену шутки, что основные активы компании каждый вечер уходят домой.

Но здесь хочу уточнить, что я не имею в виду перевесить заботу о сотрудниках на HR и периодически точечно подключаться к наиболее острым «вспышкам» в коллективе – именно такое часто приходилось наблюдать в поведении руководителей. Я имею в виду необходимость полноценно обеспечить свое присутствие в коллективе на всех уровнях, действительно понимая, что реально волнует людей больше всего.

Попытки подключаться к важным диалогам в команде на более поздних этапах, как правило, менее эффективны и более энергозатратны для любого руководителя. Здесь важно добавить, что хорошие связки руководителей с подчиненными могут позволить удержать сотрудников в сложные периоды. Помните выражение: приходят в компанию, а уходят от людей? Но могут и не уходить…

Я был свидетелем ситуации во время пандемии, когда бизнес-лидеры начинали хаотично принимать и отменять решения, что дестабилизировало ситуацию в командах и создавало ощущение полной безнадежности ситуации. Сегодняшняя ситуация на фоне украинской спецоперации имеет схожую природу.

Второе. Руководителям в такие периоды стоит быть умеренно открытыми. Что я имею ввиду? Зачастую мне приходилось наблюдать два состояния: либо полная открытость с ярким выражением личного мнения относительно ситуации, либо тотальная закрытость – когда все вроде как сосредоточены на рабочих вопросах и с сотрудниками вообще ничего не обсуждается. В первом случае руководители были теми, кто создавали атмосферу доверия через открытые диалоги и выражение своего личного мнения. Это все хорошо подходит для более стабильного времени. В условиях турбулентности, как говорят профессиональные коучи, руководители неумышленно могут толкать сотрудников в лужу, после чего те уходят мокрыми. Поддерживать диалогами – да, но навязывать точку зрения, оскорблять, жаловаться, нагнетать и прочее, все это деструктивные формы взаимодействия. Представляете, если у подчиненного противоположное отношение к ситуации, и он не высказывает руководителю свое мнение? В лучшем случае это будет причиной разрыва отношений.

Закрываться или избегать разговора с подчиненными не менее вредный способ выстраивания отношений. Люди хотят говорить о том, что их волнует больше всего в этот момент. Некоторые даже не могут сосредоточиться на работе, так как информационный шум вокруг парализует мозговую активность. Люди хотят получить свою порцию поддержки, а после того, как получат, какое-то время могут быть эффективными в своих рабочих задачах. Конечно, на следующий день нужна новая порция. В общем, в этом и есть умеренная открытость руководителя – дать поддержку через диалог и мобилизовать подчинённого, но не включаться в многочасовые размышления и общение по душам.

Третье. Руководителям не стоит быть спасателем для всех от всех проблем. Мне представлялось быть свидетелем ситуаций, когда руководители пытались выполнять функции психотерапевтов, психоаналитиков, коучей, нянек и т.д., пренебрегая своими основными задачами. Если психоэмоциональное состояние сотрудника не позволяет ему выполнять обязанности, то лучшим решением может быть отпустить во внеплановый отпуск или оперативно найти компетентного профессионала, способного решить проблему сотрудника лучшим образом. Это касается и самого руководителя. В стрессовых ситуациях и в условиях неопределённости нужно почаще «перезагружать свой компьютер», чтобы сохранять трезвость ума и более эффективно решать задачи. Как правило, с этим может хорошо помочь корпоративный коуч. Если в компании коуча нет, приходите к нам. Всегда поможем.

Четвертое. Существует распространённое мнение, что в период кризиса или в условиях неопределенности лучше не принимать важных решений, так как все равно эти решения не будут адекватны ситуации. Однако, на практике нужно делать ровно обратное – принимать решения (если, конечно, позволяет конкретная ситуация), строить планы и формулировать цели. Почему это так важно? Ставить цели и строить планы – фундамент нашей психики. В сложные периоды людям нужна хоть какая-то опора, и задача каждого руководителя стать такой опорой для своей команды.

И последнее – пятое. Не стоит забывать, что успех любого руководителя всегда зависит от успеха его сотрудников. И главная задача руководителя – в любых условиях помогать своим сотрудникам эффективнее выполнять свою работу, расти и развиваться.

Подводя итоги, хочу собрать все 5 рецептов в короткий список:

1. Направить свои усилия преимущественно на работу со своими сотрудниками. Т.е., как я это называю, обеспечить свое присутствие в коллективе. Любой кризис рано или поздно заканчивается, и важно сохранить главные активы компании – людей – для восстановления бизнеса;
2. Быть поддержкой для тех, кто в этом нуждается, но не устраивать политику открытых или закрытых отношений в компании. Все крайние меры подходят для более стабильного времени. Я это назвал умеренной открытостью;
3. Стараться понимать происходящее с сами собой и с подчиненными. И если понимаете, что уровень психоэмоционального состояния зашкаливает, обращаться к профессионалам – это сэкономит время и силы. Профессиональные психологи и коучи в помощь;
4. Строить планы, формулировать цели, принимать решения, даже если кажется, что все это бесполезно в текущих условиях. В сложные периоды людям нужна хоть какая-то опора, и задача каждого руководителя создавать ее;
5. И не забывать от кого зависит Ваш успех как руководителя!

Надеюсь, что мои наблюдения будут полезны, и вместе мы преодолеем все новые вызовы!

Telegram @AlexanderAbramkin