Андрей Лисневский, IT_ONE: У нас хотят работать — и мы это очень ценим

Андрей Лисневский: Самое главное — постоянный диалог со всеми членами команды, причем по темам, связанным не только с рабочими процессами. В нашей компании это продуманная технология взаимодействия с сотрудниками и измерения их настроения.

Сначала мы ввели практику ежедневного общения в течение 10-15 минут с новыми сотрудниками в период адаптации, когда представители HR-службы интересуются их проблемами и пожеланиями. Затем создали систему менторства, в которой к каждому новому сотруднику прикреплен «наставник», помогающий адаптироваться. Руководители подразделений стали ежемесячно проводить личные встречи с подчиненными и обсуждать ежедневные задачи, сложности в общении с коллегами и заказчиками и варианты их решения.

Следующим шагом стало внедрение ежеквартального анкетирования сотрудников. Мы просим их оценить по 10-балльной шкале то, насколько они довольны задачами, над которыми работают, комфортны ли оборудование и рабочее место, удается ли соблюдать баланс между работой и личной жизнью. Кроме этого, сотрудники оценивают, как выстраиваются взаимоотношения с руководителем, коллегами, заказчиками. Таким образом, мы получаем всестороннюю обратную связь от команды и можем предупреждать или вовремя решать проблемы.

Одновременно с оценкой эмоционального настроения сотрудников мы измеряем их лояльность — то есть, готовность рекомендовать IT_ONE в качестве работодателя (Employee Net Promoter Score (eNPS). Этот показатель в компании высокий: у нас хотят работать и мы это очень ценим.

Андрей Лисневский: — Нужно чтобы каждый сотрудник и команда в целом смотрели на результат не с точки зрения километров написанного кода, а с точки зрения качества конечного продукта для клиента.

Результаты мы оцениваем по двум показателям. Первый — Time-to-Market, то есть сроки запуска проекта, продукта или отдельной функции. Это показатель эффективности командной работы, в том числе, и умения быстро внедрить нового сотрудника в процесс. Чтобы он сразу давал результат, а не «вливался» постепенно, тем самым снижая общий результат и скорость Time-to-Market.

Второй показатель — оценка бизнес-результата нашего клиента. Например, у банков и других финансовых организаций всегда понятные показатели. Благодаря новой функциональности стало выдаваться больше или меньше кредитов, сократилось время на обслуживание клиентов и т.д.

Разумеется, наши сотрудники интегрированы в команды клиентов и получают обратную связь из первых уст — это уже стандартная схема нашей работы.

Андрей Лисневский: Растущий штат требует своевременного внедрения разных способов коммуникаций. Например, мы постоянно проводим welcome onboarding с новыми сотрудниками. Раньше это были личные встречи с руководством компании, когда мы проговаривали особенности работы. Личные встречи, конечно же, остались, но теперь welcome onboarding — это набор онлайн-тренингов, которые нужно пройти, чтобы влиться в команду и сразу результативно работать. Такой формат удобнее для самих сотрудников. Например, на welcome onboarding в конце ноября присутствовало уже 146 человек, а не 7-8 как раньше. И это новые сотрудники, поступившие на работу за последний месяц!

Программа менторства была внедрена, когда мы поняли, что только топ-менеджмент уже не может управлять большим количеством сотрудников. И она помогла нам эффективно расти дальше Кроме этого, чем больше сотрудников в компании, тем больше нужно уделять внимания автоматизации HR-процессов. Это позволяет максимально оперативно реагировать на любые потенциально проблемные зоны. Все наши процессы и технологии работы с кадрами предназначены для того, чтобы найти и не потерять ценных сотрудников, чтобы им было комфортно работать, сразу становясь участниками нашей команды.

Андрей Лисневский: Да, мы считаем, что очень важно выращивать и продвигать сотрудников внутри. Этому помогают такие программы как HiPo (High Potential), которая стартовала у нас в этом году. В группу HiPo мы отбираем перспективных специалистов, которые уже проявили себя, например, как талантливые и эффективные менторы. Участников HiPo мы называем звездами IT_ONE и именно из них планируем выращивать руководителей проектов и лидеров компании.

Нужно учитывать, что структура нашей компании не предполагает жесткой иерархии, у нас матричные принципы работы, когда все общаются со всеми, департаменты взаимодействуют друг с другом, двигаясь к общей цели.

Андрей Лисневский: Ключ к решению проблемы выгорания — это хорошо выстроенные процессы. На основе наших измерений мы понимаем, что профессиональное выгорание происходит чаще всего из-за постоянных овертаймов и нехватки мотивации для достижения конкретного бизнес-результата. Людей выматывают именно сверхурочная работа и бесполезная суета. Именно поэтому мы четко описали все процессы, чтобы все одинаково понимали, что и как происходит в компании, кто, за что и почему отвечает, какие есть ресурсы для обеспечения эффективности каждого этапа работы. И это работает – например, после детального описания и внедрения процесса адаптации новых сотрудников у нас существенно снизился процент увольнения людей на испытательном сроке. Я уверен, что все проблемы возникают в результате плохого планирования и отсутствия прозрачных процессов.

Второй способ избежать выгорания — позаботиться о хобби, увлечениях, развлечении сотрудников. Когда люди устают от работы, им нужно на что-то переключиться, например, на общение с новыми интересными людьми. Мы, например, создали чат-бот для организации общения сотрудников по интересам. Свободные, дружеские отношения сотрудников способны предупредить многие проблемы в рабочих коммуникациях — и мы всячески стимулируем это.