Глеб Корсунов, HolyWeb: «ИТ-аутстаффинг дает больше гибкости и предсказуемости, чем аутсорсинг»

Глеб Корсунов: Основное отличие в том, что при аутсорсинге заказчик передает бизнес-процесс подрядчику вместе с полным контролем над производственной частью. Соответственно, исполнитель самостоятельно определяет состав команды разработки. В случае ИТ-аутстаффинга заказчик сохраняет полный контроль над производством, быстро привлекая на любой срок специалистов аутстаффинговой компании (вендора), соответствующих требованиям команды и проекта.

Глеб Корсунов: ИТ-рынок в России находится уже в очень развитой стадии, поэтому и ИТ-аутстаффинг в том или ином виде существует на нем примерно с 2005 года, хотя сам термин прижился сравнительно недавно. Сегодня на этом рынке представлено много крупных интеграторов и компаний, которые уже активно оказывают эту услугу. Точно можно сказать, что в результате пандемии ИТ-аутстаффинг привлек много внимания со стороны заказчиков, поэтому развитие этого рынка стало куда более интенсивным, при этом огромный вклад в его развитие внесли банки. Многие наши заказчики — представители именно финансового сегмента экономики.

Глеб Корсунов: Финансовый сегмент очень активен на рынке, но, конечно, это не единственный наш заказчик. Ритейлеры, маркетплейсы, производственные компании, представители нефтегазового сектора экономики, производители стали — все они достаточно широко практикуют аутстаффинг. Постепенно подтягиваются на наш рынок строительные, логистические компании, а также компании, которые предоставляют различные онлайн-сервисы, цифровые услуги. Государственные заказчики тоже активны, потому что в России сейчас уделяется особенно много внимания цифровизации государственного управления, взаимодействия власти и населения.

Глеб Корсунов: Совокупный годовой оборот компаний, которые оказывают услуги аутстаффинга, я бы оценил на уровне 150 – 200 млрд рублей, и этот оборот с каждым годом ощутимо растет. В 2020 году, опять-таки в связи с пандемией, расходы компаний на IT выросли на 50-100%. Выручка наших партнеров – конкурентов на рынке выросла как минимум на 50%. И эта тенденция продолжается: многие аутстаффинговые компании в 2021 году сделали выручку прошлого года за первые 8 месяцев. Это показательный момент. Есть и другие количественные показатели постоянно растущих потребностей нашего рынка. Например, Сбербанку каждый год нужно по 35 тыс новых технических специалистов, в том числе разработчиков. И значительную часть этих специалистов можно привлечь через вендоров, то есть, аутстафф-компаний.

Глеб Корсунов: Сейчас на аутстаффинг очень высокий спрос почти во всех отраслях бизнеса, у большинства средних и крупных компаний. И даже малый бизнес постепенно начинает приходить на рынок с подобными запросами. Хотя у малого бизнеса небольшие объемы и длительность проектов, поэтому для многих крупных поставщиков ИТ-услуг они могут быть не интересны. Если взять топ-100 крупнейших компаний России по рейтингу Forbes, я уверен, что 90 из них пользовались, пользуются или в ближайшее время будут пользоваться аутстаффингом. Конкуренция высокая, нужно активнее менять процессы и улучшать качество планирования компании, поэтому мало кто не сталкивается с подобным форматом привлечения специалистов. На развитие ИТ-инфраструктуры выделяется бюджет, он должен быть израсходован, поэтому когда не хватает своих исполнителей, приходится прибегать к аутстаффингу. Еще один очень важный момент: у компании должен быть определенный уровень ИТ-зрелости, свои внутренние ИТ-компетенции. Если у заказчика нет разработчиков и технической экспертизы, она — не клиент аутстаффинговой компании. Заказчик должен хорошо понимать, как работать с ИТ-командой, в противном случае он просто не сможет управлять производственным процессом. Такому заказчику лучше подходит ИТ-аутсорсинг.

Глеб Корсунов: На рынке наблюдается тренд на цифровизацию всех внутренних бизнес-процессов, большинство компаний расширяют свои ИТ-отделы, наращивают технические компетенции, поэтому в целом аутстаффинг потихоньку начинает вытеснять аутсорсинг. К тому же большинство клиентов имеют неудачный опыт работы с аутсорсингом, поскольку там отсутствует прямой контроль над производственной частью. И по сути ИТ-аутстаффинг дает больше гибкости и предсказуемости, чем ИТ-аутсорсинг.

Глеб Корсунов: В данном случае речь идет о принципиальных различиях фриланса и официального трудоустройства. Фрилансер полностью несет на себе всю сопутствующую административную нагрузку и риски, ответственность за различные бюрократические моменты — своевременную оплату своей работы и так далее. По сути, человек выступает как частный предприниматель, выполняющий определенный вид работ для заказчика. В случае полноценного трудоустройства в аутстафф-компанию возникает совершенно другой тип взаимоотношений, когда для специалиста все более предсказуемо. Речь, прежде всего, идет о социальной защите – больничные, отпуска. Из-за разнообразия проектов, характеров людей, которые участвуют в этих проектах, — аналитики, дизайнеры, программисты, во время работы в компании человек обретает различные навыки межличностного общения. Попадая к нам в компанию, разработчик сразу оказывается на боевом проекте, достаточно сложном для его уровня и тем самым получает возможность для дальнейшего развития. Мы регулируем этот процесс, потому что заинтересованы в росте своего ИТ-специалиста. Фриланс-биржам важно просто выполнить свои задачи – сдать проект, подписать документы, произвести взаиморасчеты. Дальнейшее взаимодействие со специалистом для них не обязательно, в то время как для нас крайне важно, что будет с нашим специалистом через полгода. Кроме того, наша компания выступает для специалиста в роли карьерного консультанта.

Глеб Корсунов: Если говорить о механике работы карьерного консультанта, то важная часть этого процесса – научить соискателей грамотно писать резюме. Резюме тех, кто никогда не сталкивался с аутстаффинговыми компаниями, как правило, посредственное — плохо написанное и структурированное. Те же самые навыки мы можем собрать, описать и преподнести максимально выгодно для специалиста. Грамотно выстроенное интервью и успешно пройденное собеседование – это тоже часть наших услуг по развитию коммуникационных навыков. Специалист нашей компании в течение года может пройти несколько интервью на разные проекты, и его навыки взаимодействия с заказчикам постоянно совершенствуются. Таким образом, если суммировать, наши преимущества перед фриланс-биржей следующие: финансовая стабильность, социальная защищенность, разнообразие проектов и то, что мы заинтересованы в его развитии как специалиста.

Глеб Корсунов: Возможно, у кого-то возникает такая иллюзия, но это совсем не соответствует реальности. Средства, выделяемые на аутстафф-услуги и ФОТ для собственных сотрудников - почти всегда разные статьи бюджета, и заказчик никогда не будет платить такие же деньги за работу специалиста в штате, это, помимо прочего, еще и вопрос психологии. Соответственно, за счет этого мы всегда обеспечиваем своим разработчикам конкурентную зарплату.

Глеб Корсунов: Без учета административного персонала и партнеров — сорок человек.

Глеб Корсунов: Поиск и подбор специалистов – это наша ключевая компетенция. От качества этого действия напрямую зависит качество предоставляемых нами услуг и их предсказуемость. Первое, на что мы делаем ставку — это на взаимоотношения с нашими сотрудниками, чтобы им было комфортно работать у нас в компании. В таком случае они будут искренне рекомендовать нас, привлекая к нам своих знакомых, друзей. Их социальные связи будут получать таким образом дальнейшее развитие, и работать будет еще комфортнее. Репутационный маркетинг является для нас хорошей точкой роста.

Глеб Корсунов: У нас много контактов в ИТ-сфере, в том числе – внешних ИТ-рекрутеров, которые знают, что людям комфортно с нами работать. Они дают нам хорошие рекомендации. Кроме того, у нас действует реферальная программа, по итогам которой мы выплачиваем бонусы тому, кто рекомендовал специалиста в нашу команду. Стандартные форматы тоже задействованы: холодный поиск силами наших рекрутеров или партнеров через различные площадки вакансий, телеграмм-чаты, LinkedIn и прочие инструменты.

Глеб Корсунов: Да, и ведем такую базу уже давно. Поскольку мы привлекаем специалистов не ниже среднего уровня (так называемых `миддлов`), нам нужно отслеживать большое количество начинающих специалистов. Когда они достигают определенного уровня компетенций, мы предлагаем им пообщаться еще раз, с перспективой получить от нас предложение по трудоустройству. Кроме того, в этой базе фиксируются все входящие обращения, отклики на вакансии.

Глеб Корсунов: По достижении 30 лет сотрудники, конечно же, продолжают работать. Профессия достаточно новая, свежая, и много молодых людей пробуют свои силы на этом поприще. Это просто текущее состояние рынка, когда 80% соискателей достаточно молоды. Лет через 10 – 20 разработчиков в возрасте 35 – 40 лет на ИТ-рынке станет гораздо больше, и планка возрастного ценза автоматически поднимется.

Глеб Корсунов: Офиса даже два – в Москве и в Лондоне, но они только для административных сотрудников. Все технические специалисты, разработчики работают удаленно. Они находятся в разных частях России, Украины и даже Черногории.

Глеб Корсунов: В первую очередь все строится на доверии. И пока масштаб компании не очень велик, нам удается работать эффективно. Возможно, когда мы станем значительно больше, нам придется изменить наши подходы. Но мы будем ориентироваться, прежде всего, на результат. Если нам будет удаваться его достигать и при большем масштабе компании, то мы будем и дальше жить в парадигме доверия.

Глеб Корсунов: Мы принимаем во внимание, что каждый клиент ценит прозрачность процессов. Он рассчитывает на то, что ему будет понятно, на что расходуются его деньги, поэтому мы ведем трекинг часов, проведенных в системах заказчика. Разработчик указывает, сколько времени он потратил на решение той или иной задачи. Степень детализации различна, она зависит от клиента, но в среднем она не слишком подробная, комфортная для всех сторон. Бывает, что заказчик на своей стороне такой отчетности не ведет, тогда мы это делаем в любом случае. Так что клиент в любое время суток может посмотреть, какими задачами занимался наш специалист и скорректировать что-то, если нужно. Самый важный момент – все смотрят на результат. Заказчик имеет прямой доступ к управлению проектом. Он не находится за ширмой, как в случае ИТ-аутсорсинга. Каждый день видит команду, созванивается с ними и понимает, кто и чем занимается, с какими проблемами сталкивается. Может оценить, насколько эффективно справляется с задачами тот или иной программист, в том числе посредством инспекции кода (code review).

Глеб Корсунов: У нас имеются специальные формы обратной связи с вопросами, которые мы задаем специалисту с определенной периодичностью, в зависимости от времени пребывания на проекте. Поскольку разработка ведется не у нас, уши и глаза компании – это наши разработчики. Нам необходимо вести эту коммуникацию, чтобы отслеживать изменения внутри проекта и реагировать на них. Клиент в данном взаимодействии тоже участвует, мы и к нему обращаемся, только уже с другими вопросами, и таким образом получаем полную картину происходящего.

Глеб Корсунов: Главная мотивация всегда лежит в самом человеке. Любознательность – очень важное качество, наличие которого в соискателе мы стараемся максимально точно выявить. Без любознательности дальнейшее развитие проблематично, причем вне зависимости от различных типов стимулирования, материального или какого-то другого. В нашей компании нет ни одного разработчика, который не развивался бы постоянно. Возможно, это связано с нашей методикой отбора и построения бизнес-процессов, но это факт. За последние полтора года мы расстались только с одним человеком, который стоял на месте, какие бы усилия мы ни прикладывали. Мы научились и отбирать людей, и с ними взаимодействовать таким образом, чтобы они были «обречены» на профессиональное развитие в нашей команде. Развитию помогает осуществляться соответствующая оплата труда, индексация зарплаты, которая происходит раз в 6 месяцев. Мы постоянно отслеживаем прогресс специалиста и своевременно пересматриваем его оклад. Если человек работает лучше, постоянно развивается, мы и платим ему больше.

Глеб Корсунов: Личностная мотивация – это фундамент, но и система мотивации внутри компании тоже есть. Специалист видит прямую связь между своим профессиональным ростом и размером своей зарплаты. Есть и нематериальные бонусы. Человек способен развиваться, если успевает качественно восстанавливаться, поэтому важно найти правильный баланс между работой и отдыхом. Для этого у нас существует внутренняя программа HolyRelax, которая подразумевает компенсацию любых активностей вне работы — это концерты, театры и прочие развлечения. Предусмотрено и обучение. Например, английскому языку, мастерству в каком-либо хобби. А если у специалиста есть супруг или супруга, то они могут проводить свободное время вместе в рамках этой программы.

Глеб Корсунов: Мы оцениваем проекты, на которые ставим специалиста. И понимаем, на какой точке развития он сейчас находится, каким набором знаний и навыков обладает, и что ему нужно, чтобы двигаться дальше. Таким образом, мы знаем, что специалист умеет, и можем переместить его на более сложный проект. В данном случае мы снова выступаем как карьерный консультант. Кроме того, мы сейчас разрабатываем отдельные методики, различные планы индивидуального развития каждого специалиста. Это своеобразные дорожные карты, по которым заниматься развитием сотрудников можно будет более стандартизировано и точно. При этом мы постараемся не потерять гибкости, потому что разработка – это очень творческое занятие. Мы не хотим получить на выходе однотипных специалистов, которые мыслят «тунельно», и ЕГЭ устраивать тоже не хотим, конечно, поэтому будем искать баланс.

Глеб Корсунов: У нас таких случаев не было, чтобы наш сотрудник остался у заказчика. И не будет. Основной конкурент за кадры для нас не заказчик, а другие компании, которые с нами никак не связаны. А если рассматривать вариант с переходом на работу к заказчику, то у многих заказчиков внутренние бизнес-процессы выстроены не лучшим образом. Я неоднократно напоминал заказчикам, что внешние специалисты, как и внутренние, хорошо видят то, как взаимодействуют сотрудники внутри компании. И если процессы плохо отлажены, то они будут обращать на это внимание своих коллег, и HR-бренд компании как работодателя будет страдать. Что касается основных способов удержания сотрудников, это, как я уже говорил выше, своевременная и справедливая индексация окладов, гибкий менеджмент, построенный на понимании, что нужно человеку в данный момент времени, различные внутренние корпоративные программы, а самое главное - разнообразие проектов и высокий уровень профессиональных задач.

Глеб Корсунов: Такая практика есть, более того — она активно применяется всеми участниками рынка. И в данном случае другие аутстаффинговые компании не конкуренты, а наши партнеры. Мы можем и позаимствовать нужного специалиста, и, наоборот, помочь партнеру техническими компетенциями с нашей стороны. Мы всегда открыты к такому формату взаимодействия. Нормально относимся к субподряду и в ту, и другую сторону. Наша главная задача – предоставить клиенту нужного ему ИТ-специалиста, качественно и своевременно, без проволочек. В таких схемах нам приходится порой идти на снижение собственной маржи, но для достижения глобальной цели это оправданно.

Глеб Корсунов: Мы реализовали проект в одном дубайском банке. Ставилась задача обновления системы ДБО для физических лиц — как в мобильном приложении, так и web-версии. Наши специалисты в течение девяти месяцев работали над этим проектом, и на протяжении всего проекта клиент напрямую управлял составом команды. Если круг задач увеличивался или поджимали сроки, количество специалистов можно было увеличить. На завершающей стадии, наоборот, можно было сокращать команду без дополнительных репутационных рисков и потерь. Начинали с четырех специалистов, а на пике нагрузок в проекте работали двадцать. Такая гибкая форма взаимодействия возможна только при ИТ-аутстаффинге.

Глеб Корсунов: Проект был обоюдовыгоден еще и как международный — и заказчику, и подрядчику. Крупные корпорации часто заказывают ИТ-разработку в странах, где она обойдется дешевле (так называемый it offshoring). В рамках этого проекта была предусмотрена также и работа в офисе заказчика, так что наши специалисты ездили в Дубай на месяц. Такая возможность как выход на работу непосредственно в офис заказчика в аутстаффинге тоже предусмотрена. Когда проект был завершен, мы просто забрали свою команду, а у заказчика не было проблем, что делать с людьми дальше. Поддержкой внедренного решения теперь занимается собственная команда ИТ-специалистов банка.

Глеб Корсунов: Это еще одна выгода, поскольку была 100%-ая пост-оплата. Заказчик получал счет только в конце календарного месяца. Фактически он расставался с деньгами только через 60-70 дней после оказанной ему услуги. Это иной способ планирования ресурсов и финансов, чем регулярные выплаты заработной платы, что порой выгодно и удобно. Ну и конечно, у заказчика отсутствуют расходы на отпуск, больничные и так далее, поскольку все это оплачивается вендором. Оплаты простоев тоже нет, если человек болеет, в отпуске или на данный момент у него отсутствует задача. Кстати, согласно внутреннему регламенту, наш специалист должен заблаговременно сигнализировать менеджменту, если видит, что возникает риск отсутствия задач и простоя.

Глеб Корсунов: Для нас это сложная тема, поскольку мы - компания нестандартная. Конечно, корпоративная культура для нас важна, потому что в нее входит культура общения, менеджмента, взаимоотношений между людьми. И в то же время наша корпоративная культура другая, неклассическая, так как мы всегда работали на удаленке. Со многими специалистами мы не знакомы лично, только по web-камере. Даже офис для административного персонала у нас появился не сразу. И когда мы начали встречаться в реальности, оказалось, что в реальности нам общаться сложнее, чем дистанционно. Реальность и удаленка — это разные типы восприятия людей, коммуникаций. Нам привычней взаимодействовать в онлайне, и на этом строится наша корпоративная культура.

Глеб Корсунов: Основа нашей корпоративной культуры — это защита сотрудников и социальная ответственность перед ними, причем не только на работе, но и за ее пределами. Компания сильнее в плане финансов и других возможностей, чем каждый из наших специалистов, и мы стараемся им помогать. Для нас это важно, потому что, когда команда не работает постоянно в офисе, многое ощущается как в некотором смысле нереальное. И должны быть другие инструменты реальности присутствия работодателя, поддержки с его стороны. Иначе у сотрудника не возникнет уверенности, что это все по-настоящему, что он получит свою зарплату и все будет в порядке. Мы вкладываемся в предсказуемость, в доверие, в человеческий капитал и развитие личности. Мы работаем над атмосферой на удаленке. И таким образом даем понять, что все вполне реально, несмотря на то, что мы не собираемся каждый день в красивом, классном офисе.