«Диасофт» меняет правила игры на рынке цифровой трансформации: бизнес-стратегия «Производство как продукт»

Цифровая трансформация российских банков

Лидеры финансовой отрасли на правах инноваторов бесповоротно изменили рынок. Современное требование к банкам – они должны создавать единое цифровое пространство с доступом к продуктам и сервисам через любые устройства: смартфон, компьютер, терминал самообслуживания и т.д.

Критически важным требованием бизнеса стал принцип time-to-market – время вывода на рынок нового финансового продукта раньше измерялось в месяцах, теперь – в неделях и даже днях.

Радикально повысилась сложность финансовых продуктов. Как рассказывают участники рынка, первая фаза цифровизации финансовой сферы прошла весьма живо и динамично – в цифру переводились базовые одношаговые транзакционные взаимоотношения с клиентом (посмотреть выписку, перевести деньги и т.п.) Но на практике оказалось, что основная масса услуг требует многошаговых взаимодействий, которые включают интеграцию разнообразных процессов на уровне миддл-офиса, core banking, обращений к внешним ресурсам и т.п. Такие задачи не могут быть быстро реализованы в виде отдельных микросервисов, потому что их ключевой особенностью является интеграция компонентов.

Главным вызовом текущего этапа цифровизации финансового сектора специалисты называют ИТ-интеграцию с целью быстрого получения нового продукта. В последних исследованиях Markswebb Rank & Report (Марксвебб Ранк энд Репорт) подчеркивается, что уровень развития интернет-банкинга в традиционных финансовых организациях до сих пор не обеспечивает пользователям возможность полностью перейти в цифровые каналы: как только речь заходит о более-менее сложных операциях, набор предлагаемых онлайн-сервисов оказывается недостаточным.

Все это означает, что произошел перелом представлений о привычных схемах работы над новыми продуктами.

В традиционном формате ведения бизнеса главное – выстроить правильные бизнес-процессы, а затем их воспроизводить. Раньше этим занимался ИТ-вендор: мы изучали специфику бизнеса банка, кастомизировали свои готовые решения в разумных пределах и внедряли их у заказчика – все в рамках, так называемого, водопадного подхода к внедрению нового банковского продукта, – рассказывает Александр Глазков. – Теперь процессы у заказчика меняются: банковский клиент воспринимает весь мир обслуживания как единое целое, один связанный процесс, и банкам нужно встраиваться именно в эту парадигму.

Интересно, что трансформация сложных процессов в цифровой формат не касается функциональности конкретных банковских продуктов – сам функционал при переходе в цифру принципиально не меняется. Изменяется способ доставки данных и, как следствие, резко повышается транзакционность процессов (они ведь доступны теперь 24/7), что обуславливает новые требования к информационной емкости ИТ-систем, производительности, системной архитектуре и, как ни странно, к корпоративной культуре в части организации работы команд разработки.

Digital – это скорее не про функционал и не про платформы. Это про архитектуру, – подчеркивает Александр Глазков. – Ту, которая поддерживает единообразные процессы, независимо от канала взаимодействия клиента с банком, для любых, даже самых сложных продуктов.

Развитие двухскоростной архитектуры

Применительно к банковским ИТ, полагают в «Диасофт», наличие «двух скоростей», согласно подходу Gartner, подразумевает разделение стабильно работающего, практически полностью автоматизированного, бэк-офиса и динамично развивающегося фронт-офиса. В такой архитектуре бэк-офис, по сути, представляет собой высокопроизводительное цифровое ядро банка, обеспечивающее, во-первых, функциональность core banking, и, во-вторых, поддержку сквозных бизнес-процессов. Это позволяет сложным сервисам функционировать без участия человека. Фронт-офисные системы дают возможность банкам зарабатывать деньги в цифровой среде, от гибкости настроек бизнес-процессов в этих системах зависит скорость вывода на рынок новых финансовых продуктов.

Мы видим активное развитие нового поколения продуктов, – отмечает Александр Глазков. – Раньше разрабатывались функциональные системы, а теперь нужны процессные ИТ-системы. Для поддержки цифровых процессов используются цифровые платформы, основная задача которых – автоматизация. Из этого следует, что трансформация банковских ИТ должна идти в направлении массовой обработки данных и сквозной автоматизации бизнес-процессов.

Цифровая трансформация банка – это не дешево

Опыт цифровизации банков-лидеров полезен для оценки стоимости подобной трансформации для основной массы кредитных учреждений, которые только-только всерьез задумались о собственной конкурентоспособности в эпоху цифрового банкинга. Для этого достаточно перемножить количество лет (месяцев), потраченных на опыты с цифровыми продуктами, численность сотрудников и средний размер заработной платы банковского программиста. Счет идет на десятки миллиардов рублей – такова цена победы в конкуренции в эпоху цифры.

Я уверен, что наша миссия как вендора с серьезным стажем – помочь банкам вступить в эру цифрового бизнеса, используя тот финансовый ресурс, которым они сегодня располагают, – рассказывает Александр Глазков. – Наша задача – помочь российским банкам сократить затраты на организацию современного производства цифровых банковских продуктов, предложить им качественные решения, которые будут принципиально дешевле, чем традиционные in-house разработки.

Как совместить понимание необходимости разрабатывать финансовые продукты в правильной архитектуре с адекватной стоимостью и желание банков если не самостоятельно разрабатывать решения, то активно участвовать в процессе их создания и контролировать этот процесс? Новая бизнес-модель «Диасофт» – «Производство как продукт» (Production As A Product, PaaP) – учитывает потребности банков и позволяет построить эффективное производство ПО на территории заказчика.

Новая бизнес-стратегия «Диасофт»: «Производство как продукт»

Production As A Product (PaaP) – это принципиально новая бизнес-стратегия, которую компания «Диасофт» предлагает, в первую очередь, финансовому сектору. Ключевой замысел – в интеграции всех известных вариантов сервисного обслуживания, включая доставку ПО (Software as a Service, SaaS), аутстаффинг (Team as a Service, TaaS), заказную разработку уникальных программных продуктов, в единый коммерческий продукт – разработку нового банковского ПО на площадке клиента.

В логике новой бизнес-модели разработчики «Диасофт» становятся частью in-house команды банка. Объединение сильных сторон всех участников процесса дает синергический эффект, уверен Александр Глазков:

Компания уже апробировала предложенную идею в нескольких банках-партнерах. Полученный практический опыт позволил сформировать законченную бизнес-модель нового поколения «Производство как продукт», которая отвечает сегодняшним потребностям клиентов и нацелена на развитие бизнеса наших заказчиков.

Инновационная бизнес-модель Production As A Product позволяет клиенту построить производство цифровых банковских продуктов, в котором обеспечена максимальная эффективность разработки. Фактически речь идет о продаже клиенту качественного результата, полученного эффективным способом, с минимизацией затрат и бизнес-рисков.

Мы берем на себя ответственность за результат – за то, что мы реально выстраиваем эффективное производство программных продуктов, но продаем при этом наши команды с нашей системой управления, – описывает суть предложения Александр Глазков.

Гибкость модели PaaP заключается в том, что унифицированные процессы оптимального производства являются универсальными – применимыми в организациях, работающих в любых сферах деятельности.

Залог успеха цифровой трансформации в любой отрасли – выстраивание правильной ИТ-архитектуры для поддержки динамично развивающегося бизнеса, – подчеркивает Александр Глазков. – Практически во всех сферах деятельности необходимо выходить на новый уровень взаимодействия с потребителями – в цифровых каналах. Финансовый сектор, как более зрелый в цифровых технологиях, готов делиться своим практическим опытом.