Интервью TAdviser с генеральным директором компании «Логика BPM» Марией Каменновой

Мария Каменнова: Действительно, азы процессного управления – что такое бизнес-процесс, управление процессом и так далее - объяснять никому уже не нужно. Это понимают 90% руководителей, хотя бы на самом начальном уровне. По пятибалльной шкале я бы оценила текущий уровень процессной зрелости российского рынка между 3+ и 4+. При этом мотивацией для оптимизации бизнес-процессов примерно в 70% российских организаций служит внедрение информационных систем. В остальных 30% оптимизация процессов ведется и без автоматизации, а поводом служит прямое желание руководства повысить эффективность и прозрачность бизнеса. Замечу, что далеко не все под понятием процессного управления понимают одно и то же, а умение свободно пользоваться процессной терминологией не означает умения столь же свободно управлять процессами на практике. Когда начинаешь выяснять, что происходит в компании на самом деле, оказывается порой, что руководитель все же управляет не бизнес-процессами, а функциями или структурными подразделениями.

Мария Каменнова: Это зависит от уровня процессной зрелости компании. Если компания только приступает к первым BPM-инициативам, я бы настойчиво рекомендовала привлекать внешних консультантов – просто для того, чтобы дело пошло быстрее. Специалисты проведут тренинги, поделятся опытом, подскажут. Безусловно, это будет полезно, особенно для руководителей. Без внешних консультантов обойтись можно, но это все равно что заняться самолечением, когда есть возможность получить квалифицированную медицинскую помощь. По мере того как уровень процессной зрелости компании растет, она должна накапливать в штате собственных специалистов по процессному управлению. Появление своих «процессных чемпионов», способных не просто управлять бизнес-процессами, но и обладающих лидерскими качествами, – один из ключевых элементов повышения управленческой зрелости компании в целом.

Мария Каменнова: Не следует быть бОльшим роялистом, чем сам король. Я не могу указать на четкую грань для импортозамещения в бизнес-консалтинге, по крайней мере такой же степени четкости, как для отечественного ПО. Самый простой ответ – да, это должна быть российская компания с российскими консультантами. Но бизнес-консалтинг – это гуманитарное направление, как искусство или литература. Российские консалтинговые компании имеют свои достоинства, зарубежные – свои. Западные компании преподали нам потрясающие уроки профессионализма, особенно в начале и середине 90-х. Основное достоинство и преимущество зарубежных компаний, по моему мнению, заключается в накопленных ими базах знаний и опыта. Это самое ценное. Наши консультанты сравнимы по уровню квалификации с западными, но естественным образом ограничены знаниями и опытом только по тем проектам, которые они выполняли в России. У них нет глобального подхода к консалтинговым проектам в силу отсутствия международного опыта. А очень часто хочется посмотреть, как функционируют в США, Канаде или, например, Италии предприятия, генерирующие электроэнергию, или крупные почтовые компании.

Мария Каменнова: Естественно, есть плюсы и есть минусы. Да, каждое государство должно защищать своих производителей в ряде сфер, в том числе в области ПО. У нас есть вендоры (например, разработчики антивирусного ПО), которых защищать не нужно, они сами пробились на международный рынок и занимают там лидирующие позиции. Но есть и такие, которым протекционизм со стороны государства поможет доработать свои продукты, у них будет больше проектов и клиентов, и они смогут занять свою нишу на рынке. Но я думаю, что импортозамещение – все-таки временная мера. В итоге должен быть найден определенный баланс, мы не должны замыкаться в своих границах.

Мария Каменнова: Я бы сказала, что этот баланс ищется.

Мария Каменнова: Я уже говорила, что в бизнес-консалтинге все немного по-другому. Консалтинг – это мозги, опыт реализованных проектов. Поэтому есть импортозамещение или его нет – это не так уж важно. Не заниматься же импортозамещением мозгов! Есть люди, которые могут что-то реально сделать в управленческом консалтинге и они это много раз доказали, и есть те, которые могут только говорить. И в этом суть. Другое дело, что в BPM-консалтинге, например, используется инструментарий для моделирования и анализа бизнес-процессов. Мы, как и многие другие, работаем с системой ARIS компании Software AG, отраслевым стандартом де-факто, и мне трудно представить, что на рынке в ближайшее время появится программный продукт, который мог бы функционально сравниться с этой немецкой системой. Есть несколько российских разработок, но им еще далеко до того, что предлагает Software AG.

Мария Каменнова: С моей точки зрения, эта опасность невелика, поскольку это не mission critical application, не ERP-система, которая должна работать в режиме 24x7, риски существенно ниже. Поэтому, с моей точки зрения, замещать ПО такого класса не обязательно.

Мария Каменнова: Конкуренция была, есть и будет. Это рынок. Есть темы, связанные со стратегическими вопросами, с вопросами глобальной трансформации компании, где западные компании имеют преимущество в силу своего международного опыта, о чем мы уже говорили. В России единственная крупная почтовая компания – «Почта России», и единственная крупнейшая железнодорожная – РЖД. Ни с какой другой компанией подобных размеров из этих отраслей отечественные бизнес-консультанты работать не могут. Соответствующий опыт можно приобрести лишь на западных рынках, например, в Deutsche Bahn AG, крупном немецком железнодорожном операторе, или у канадских железных дорог. И это специфика России – крупные естественные монополии во многих отраслях. Чтобы сделать их бизнес лучше, мы должны обращаться к международному опыту, который имеется у «большой четверки». Немного иначе обстоят дела, например, в сфере розничной торговли. Ритейлеров у нас много, так что выявить их передовой опыт можно путем сравнительного анализа практик на российском розничном рынке.

Мария Каменнова: Да, именно это и означает: для проработки управленческих вопросов верхнего уровня - стратегических, трансформационных – российские монополисты привлекают консультантов из «большой четверки», что, видимо, оправдано.

Мария Каменнова: Наша компания, в частности, занимается бизнес-процессами, а это относится, скорее, к операционному уровню бизнеса, чем к стратегическому. Работа на уровне бизнес-процессов начинается после того, как проработаны стратегия и бизнес-модель компании. Чем лучше это будет сделано, тем проще работать нам.

Мария Каменнова: Что мы, собственно, и делаем. Это стандартная схема, когда проработкой стратегии занимаются западные консультанты, а мы подхватываем у них вопросы организации бизнес-процессов и более детально прорабатываем их.

Мария Каменнова: Импортозамещающих проектов в буквальном смысле этого слова у нас пока не было. Но отмечу, что в последнее время появились новые проекты с большим трансформационным потенциалом не только на уровне организации бизнес-процессов, но и выше. Это произошло в связи с тем, что со стороны клиентов появился интерес к теме трансформации бизнеса, а опыт российских бизнес-консультантов вырос.

Мария Каменнова: «Почта России», проект 2015 года.

Мария Каменнова: Мы оптимизировали процессы работы с обращениями граждан в случае утери почтовых отправлений или каких-то других ситуаций. Основная проблема была в том, что «Почта России» серьезно превышала установленные нормами сроки ответа на соответствующие запросы. Связано это было, в том числе, с отсутствием единого упорядоченного учета обращений. Кроме того, существовало более 50 сценариев работы с обращениями граждан. Сначала мы проанализировали эти процессы, уменьшили количество сценариев до пяти, потом оптимизировали и автоматизировали процессы с помощью BPMS-платформы Metasonic. Удалось посчитать, сколько приходит обращений, какие это обращения, в каких регионах их больше, в каких меньше, во что обходится обработка каждого обращения – и сравнить с показателями зарубежных почтовых компаний. В результате этой работы сроки обработки обращений сократились с 60 дней до 30 (для обращений физических лиц — до 17), а стоимость обработки обращений снизилась в прошлом году на 44%, и хотят ее снизить еще на 15%.

Мария Каменнова: В этом году мы реализовали проект в «МегаФоне» – там мы занимались вопросами повышения скорости вывода на рынок новых услуг (time-to-market в западной терминологии). Этот вопрос на телекоммуникационном рынке стоит очень остро: если новая услуга выводится на рынок больше двух месяцев, то можно не спешить – конкуренты уже все сделали. Интересным был формат взаимодействия в этом проекте: мы приходили на встречи с сотрудниками «МегаФона», задействованными в рамках проекта, и модерировали их работу по проектированию и детальному описанию целевых процессов. Раньше подобные работы заказчики полностью оставляли за консультантами.

Мария Каменнова: Общий тренд – трансформация традиционного бизнеса в цифровой. Это связано не просто с автоматизацией, а с внедрением новых технологий (например, «Интернет вещей» для b2b-рынка, предполагающий взаимодействие в формате machine-to-machine, без участия человека), что требует новых бизнес-моделей, другой оргструктуры и бизнес-процессов. Мы принимаем во внимание этот тренд на digital business и готовим предложение консалтинговых услуг по цифровой трансформации бизнеса. 29 сентября вместе с нашими немецкими партнерами из компании Scheer GmbH мы провели в Москве первый мастер-класс по цифровой трансформации для ведущих российских компаний. Тема популярная, и мы будем развивать это направление.