Ксения Роднова, ГК «КОРУС Консалтинг»: Наш рекорд по внедрению «1С:ERP» — полтора месяца

Ксения Роднова: Паники не было, все пытались подстроиться под ситуацию, чтобы сохранить устойчивость ИТ-ландшафта. Во-первых, оперативные изменения пришлось вносить госсектору. Регулятор постановил, что госзаказчикам запрещается использовать иностранное ПО на объектах критической информационной инфраструктуры с 1 января 2025 года. Кроме того, на импортозамещение влияет нацпроект «Цифровая экономика»: перед компаниями с госучастием стоит задача нарастить долю закупаемого или арендуемого российского ПО до 70% к 2024 году. Корпорации нередко использовали SAP для разных сфер своего бизнеса, и теперь ищут ему замену. Можно сказать, что импортозамещение для них носит обязательный характер, вопрос только в скорости исполнения нацпроекта.

Коммерческие компании принимали решение о переходе на отечественные ИТ-системы и выбирали подход к реализации проекта исходя из того, в какой ситуации они оказались, а также есть ли критичность и вероятность отключения от западного ПО. Сложилось несколько сценариев: первыми проекты импортозамещения запустили компании, которые ранее входили в состав международных холдингов, и затем были проданы российским собственникам. Передача активов означала и отключение от зарубежной ИТ-инфраструктуры, поэтому для продолжения работы бизнесу пришлось в экстренном режиме внедрять ключевые системы, в первую очередь — ERP. Компании показали высокий уровень проектной организованности — были готовы к смелым и быстрым решениям в части выбора функциональности для поэтапного запуска, документации, реализации изменений.

Некоторые из наших клиентов приняли решение пока оставаться на существующей платформе. При этом мы исследовали для них возможность постепенного перехода на отечественные аналоги, в зависимости от того, как будет складываться ситуация с точки зрения санкций и других рисков. На самом деле, для коммерческого сектора импортозамещение — не единственный возможный путь. Существует подход carve-out — можно сделать «слепок» функциональности и данных в глобальной ERP-системе и локализовать решение внутри российского ландшафта. Это актуально для компаний, которые являлись частью крупных международных корпораций. Почему они выбирают carve-out? Бизнес настолько широко и активно пользовался западным решением, что перейти быстро на отечественный продукт практически невозможно. Но чаще компании выбирают импортозамещение, так как риски использования отечественного ПО сводятся к нулю, и в долгосрочной перспективе российская система будет более выгодна с точки зрения совокупной стоимости владения.

Многие понимают, что стратегически переходить на отечественные ERP все равно придется. Компания, которая продолжит работать с платформой ушедшего вендора, не сможет закупать новые лицензии, а значит и масштабироваться. Для бизнеса из технологичных отраслей, таких как, например, ритейл, это весьма критично. Могут возникнуть сложности с техподдержкой и разработкой новой функциональности, которая необходима как для развития, так и для обновления системы в связи с изменениями в законодательстве. Дорабатывать придется собственными усилиями, что приведет к увеличению стоимости владения продуктом. В перспективе вопрос гибкости и скорости изменений может встать остро.

Ксения Роднова: Безусловно, такие проекты требуют глубокого подхода, так как функции «1С» в некоторых аспектах разнятся с решениями западных вендоров. В первую очередь это касается регламентированного учета. Несмотря на тенденции в законодательстве по сближению РСБУ и МСФО, российский бухучет все еще отличается от западного, соответственно, у инструментов разная идеология. При переходе на продукты «1С», как правило, требуется адаптация методологии для того, чтобы удовлетворить в полной мере потребности бизнеса.

В других областях тоже встречаются расхождения. К примеру, оперативное планирование производства — специфическая функциональность, требующая серьезной проработки, что может вылиться в отдельный полноценный проект. Еще бывают ситуации, когда используемые платформы уже устарели, и сейчас в момент миграции на российское ПО бизнес решает оптимизировать некоторые процессы и внедрить новую функциональность. Поэтому здесь тоже не получится ограничиться техническим переходом, необходимо анализировать процессы, проектировать и вносить изменения в систему.

Ксения Роднова: Правильный путь — это проанализировать компанию и ее специфику, как она развивается, из чего состоит ИТ-ландшафт, какие продукты нужно заменить или локализовать, собрать максимум информации. Если у бизнеса есть время на такое упражнение, то это поможет тщательно продумать переход на новый ландшафт и обеспечить оптимальную TCO (от англ. total cost of ownership — совокупная стоимость владения). Но мы на примере наших клиентов видим, что порой у компании есть на переход 1,5-3 месяца и, конечно, в такой ситуации невозможно заниматься глубоким анализом. Приходится на общем фоне неопределенности выбирать наименее рискованные решения. Это предполагает плотную работу с ИТ-партнером. Мы вместе с клиентами уделяем много внимания BCP-планированию (BCP — от англ. business continuity plan — план обеспечения непрерывности бизнеса). Документ включает процедуры и мероприятия, которые в случае кризисной ситуации обеспечат непрерывную деятельность компании. Вопрос замены ИТ-инструментов — важная часть BCP. Он определяет, как должна работать резервная система в случае потери доступа к ИТ-инфраструктуре, какие функции можно временно выполнять вручную, и какие процедуры нужно реализовать, чтобы отгрузки не остановились.

У нас есть опыт разработки плана перехода с продуктов SAP на «1С» для российского подразделения крупной международной компании. Ее головной офис пока не принимал решения об уходе из страны, но для российского бизнеса важно было иметь готовый план действий на случай, если это все-таки случится или возникнут другие проблемы с использованием корпоративного ПО. Мы разработали для клиента различные сценарии отключения SAP, в том числе внезапную потерю доступа. Это дало компании понимание, с чего можно начать внедрение отечественных решений, какие есть ограничения и допущения, какие риски могут возникнуть, и позволяет запланировать бюджет и весь комплекс мероприятий по переходу на «1С:ERP Управление предприятием» и «1C:Управление холдингом». Таким образом бизнес получил дорожную карту проектов с учетом приоритетов и связей запускаемых блоков, с просчитанным бюджетом, сроками и функциональным наполнением.

При импортозамещении ИТ-ландшафта самой надежной стратегией является качественное управление приоритетами. Необходимо детально прорабатывать программу перехода и этапы запуска, ориентируясь на бизнес-приоритеты, чтобы обеспечить устойчивость компании даже в кризисной ситуации.

Ксения Роднова: Изменения, которые произошли с нами, более глубокие, они касаются не только методологии и инструментов. Поменялся образ мышления — теперь внедрение ERP не кажется чем-то долгим. Мы готовы предлагать заказчикам гибкие варианты, открыто говорить о плюсах и минусах, ориентируясь на обеспечение непрерывности бизнеса.

Последний год мы были сфокусированы на выполнении так называемых быстрых проектов — в портфеле «КОРУС Консалтинг» появился ряд кейсов, когда необходимо было экстренно перезапустить бизнес клиента на отечественном ИТ-ландшафте. Наш рекорд по внедрению «1С:ERP» — полтора месяца. Такой результат команда показала в проекте для компании Zentiva в России. Перед нами стояла задача запустить новую систему максимально быстро, так как у клиента завершался срок доступа к SAP, но оставались важные задачи по поддержке операционной деятельности, формированию отчетности. В первую очередь мы автоматизировали блоки продаж, закупок, склада, расчета себестоимости. Уже через полтора месяца после старта проекта сотрудники Zentiva выполнили в новой системе первые отгрузки и приемки товаров. В рамках второго этапа перевели в «1С:ERP» финансовый контур. Таким образом компания в срок сформировала отчетность, закрыла отчетный период. Отгрузки, которые были в приоритете, за время реализации не останавливались, и клиенты Zentiva получали привычный им уровень сервиса, несмотря на стрессовые изменения в компании.

С 2022 года ИТ-проекты обрели высокую степень неопределенности. Во время внедрения ситуация может меняться из-за выхода очередного санкционного пакета или решений собственников по продаже бизнеса, отключении систем. Точки опоры в ERP-проектах — бизнес-приоритеты клиентов. Наша команда стала чаще применять гибкие и гибридные методологии управления проектом и модернизировала свои инструменты: для работы с требованиями формируем бэклог с большой глубиной детализации, и на каждом шаге оцениваем, куда идем и что внедряем. Добиться системности при реализации изменений нам помогает ADR (от англ. Architecture Decision Registry — реестр архитектурных решений) — это инструмент, который позволяет качественно собрать и обработать требования, полно и четко описать ИТ-ландшафт «as is» и определить состояние «to be». Без постоянной коммуникации и оперативного принятия решений с бизнес-заказчиком в таких проектах двигаться к цели невозможно, поэтому мы продолжаем улучшать наши подходы.

Особенность ERP-практики «КОРУС Консалтинг» еще в том, что у нас есть экспертиза как в области «1С», так и западных платформ. И начиная с прошлого года, консультанты и архитекторы, ранее работавшие с зарубежными системами, участвуют и иногда даже руководят проектами на «1С». У специалистов уникальный бэкграунд: они много работали с компаниями-лидерами в динамичных отраслях. Это расширило у команды понимание бизнеса, проектного менеджмента, управления ИТ-архитектурой. Сейчас сложность проектов на базе решений «1С» зашкаливает, и все эти компетенции помогают ИТ-специалистам быстрее вливаться в процессы, напрямую влиять на результат, даже несмотря на то, что изучение платформы требует времени.

Ксения Роднова: Опасения оправдались, кадровый дефицит все еще сохраняется, ставки продолжат расти, но уже не такими темпами, как в прошлом году. Мы готовы привлекать качественных, высокооплачиваемых специалистов. При этом работаем над тем, чтобы растить молодые кадры. Для этого используем разные формы включения молодых и опытных сотрудников в проекты — это выравнивает ситуацию и помогает сбалансировать рост стоимости, чтобы заказчики получали качественный результат по справедливой цене. В такой непростой ситуации на рынке важно строить партнерство и объединять усилия, дополняя компетенции друг друга. Поэтому мы сформировали несколько долгосрочных альянсов с интеграторами и ИТ-компаниями, которые позволяют нам в разы масштабировать мощность и быстро решать задачи клиентов.

Ксения Роднова: Конечно, на рынке есть отрасли, в которых наблюдается экономический рост — например, пищевая промышленность. Бизнес понимает, что при быстром развитии устаревающий ИТ-ландшафт становится сдерживающим фактором, и поэтому готов инвестировать в цифровые программы. Задача для нас — предложить таким компаниям новые инструменты в условиях, когда выбор сузился. Мы внимательно прорабатываем бизнес-обоснования по выбору продуктов, отбираем решения по принципу Best of Breed.

Вторая сторона вопроса — это то, что в целом задача по внедрению новых систем становится для крупного бизнеса крайне сложной и сопряженной со множеством рисков. Компании долгие годы росли, у них менялась степень автоматизации, формировались уникальные процессы — и весь накопленный опыт, который дает бизнесу конкурентные преимущества, нужно правильно проанализировать, спроектировать и реализовать в новой ERP-системе.

Яркий тому пример — наш проект для «Рив Гош»: компания с богатой историей, которая активно развивает свою сеть, интернет-магазин, собственное производство парфюмерии и косметики, дистрибуцию. Но текущая ИТ-архитектура уже не позволяла быстро и эффективно вносить изменения. В компании приняли решение о запуске новой цифровой программы: ядром целевой архитектуры выбрали «1С:ERP Управление холдингом», в окружении — другие решения российского вендора, а также специализированные зарубежные продукты. В архитектуру нужно заложить большой объем унаследованных процессов, часть из которых является архаизмами. Чтобы выделить важные блоки, потребовался реинжиниринг процессов. Трансформация затрагивает большое количество подразделений, и, с целью снижения рисков, запуск модулей решили делать поэтапно. Наше сотрудничество с «Рив Гош» началось с внедрения блока лимитирования затрат на базе «1С:ERP УХ», что позволило наладить взаимодействие команд. Затем наши эксперты выполнили концептуальное проектирование будущей платформы и стартовали первую очередь проекта по автоматизации оперативного контура.

Ксения Роднова: На рынке происходят тектонические изменения: мы наблюдаем колоссальный рост флагманских решений на базе «1С», развитие других отечественных вендоров, появление новых специализированных отраслевых продуктов. Компании сейчас активно совершают сделки слияния и поглощения, кто-то уходит с рынка, возникают новые предприятия. Весь цикл, который включает и организационные изменения, и внедрение ERP, чаще всего занимает больше одного года. К концу 2023-го мы получим важный срез ситуации на рынке и результаты перераспределения долей между западными продуктами и «1С».

Конечно, основными драйвером будет импортозамещение, в том числе в крупнейших госкорпорациях, которые планируют или уже начали ERP-проекты впечатляющих масштабов. Движения в сторону замены ПО будут продолжаться до 2025 года. Думаю, расширится объем заказной разработки. Сейчас есть ощущение, что этот сегмент еще не вышел на полную мощность, но в обозримой перспективе усилит свою роль.

К барьерам можно отнести нехватку российских решений в определенных нишах: например, систем класса APS, необходимых для производственного планирования. Но мы видим, что разработчики активизировались, есть попытки поиска решений. У рынка есть большой спрос, государство тоже заинтересовано в появлении новых ИТ-продуктов.

Ксения Роднова: Для начала нужно определить бизнес-цели компании, затем синхронизировать их с ИТ-стратегией и донести все это до подрядчика. Важно обеспечить возможность динамических изменений. Без этого тяжело управлять проектами: каким бы не был интегратор, он будет работать в рамках задачи, которую устанавливает заказчик. Стратегия должна быть продумана на уровне компании. Либо, если бизнес чувствует, что ему нужна дополнительная квалификация, то стоит подключить ИТ-партнера к проработке стратегии и подхода к ее обновлению. Тогда выбрать подрядчика не составит труда, так как будет сразу понятно, насколько он понимает бизнес-цели и стратегию, учтены ли все требования.

Если перед компанией стоит задача импортзамещения, то желательно, чтобы партнер обладал компетенциями как по заменяемым системам, так и по отечественным. Тогда бизнесу и ИТ-специалистам будет проще друг друга понять. У нас есть большой опыт внедрения западных систем, и сейчас, когда мы приходим к заказчикам, у которых они установлены, мы сразу находим с ними общий язык. К примеру, одному из наших клиентов — компании Lindaily, необходимо было перейти на отечественный ИТ-ландшафт. Ранее бизнес входил в финский холдинг Lindström, и с 2023 года стал полностью российским.

Клиент использовал ИТ-инфраструктуру головного офиса, но в ходе локализации доступ к ней был ограничен. «КОРУС Консалтинг» реализовал переход на «1С:ERP», которая заменила работу сразу нескольких западных систем. Все это удалось сделать, обеспечив преемственность функциональности. И здесь как раз пригодился опыт внедрения западных платформ.

Третий важный аспект — это проектный опыт в похожих кейсах. Если у компании стоит задача экстренно импортозаместить ландшафт, то соответственно, у партнера должен быть опыт быстрых проектов. Если же нужна разработка плана автоматизации, дорожной карты проектов, то тут важны компетенции в области формирования целевого ландшафта и различных сценариев. Отраслевой опыт тоже нельзя списывать со счетов: он дает понимание специфики бизнес-процессов.

Производственная мощность интегратора играет важную роль. Когда речь идет о больших проектах, нужно, чтобы подрядчик обладал возможностью резко ускориться, выделить больше специалистов, если возникнет такая потребность. Еще необходимо стараться с партнером как можно скорее получить первый результат, чтобы понять, насколько эффективно работает совместная команда.

На мой взгляд, успешность сложных комплексных проектов зависит от нескольких факторов: дорожной карты, качественной методологической проработки и проектирования ИТ-ландшафта, а также о того, как выстроена структура управления проектом.