Собинбанк (RS-Bank)

С развитием филиальных сетей банковские организации неминуемо сталкиваются с задачами модернизации и централизации имеющейся АБС. Использовать ли прежнюю систему или перейти на новое решение? Будет ли это собственная разработка или готовый продукт? Как подготовить сотрудников к переменам? Эти и целый ряд других вопросов мы обсудили с представителем "Собинбанка" Максимом Рябочкиным, начальником департамента информационных технологий.

Максим Рябочкин: С компанией R-Style Softlab у "Собинбанка" давние отношения: совместная работа ведется уже больше 13 лет. Изначально "Собинбанк" был одним из ключевых клиентов R-Style Softlab, и в компании некоторые продукты создавались специально для нас. В частности, система RS-Payments, которая впоследствии стала коммерческим продуктом.^[1]

Выбор R-Style Softlab был четко обоснован, поскольку компания занимает очень правильную позицию: предоставляет своим клиентам возможность кастомизации, что дает банкам большую свободу, позволяя изменять продукт "под себя". Другие компании просто лишают банк технической поддержки, если он дорабатывает программный код. К счастью, это не относится к R-Style Softlab, и поддержка осуществляется вне зависимости от наличия собственных доработок.

Продукт, с которого мы начали сотрудничество, — АБС RS-Bank v. 4.31 — создан на платформе Pervasive, которая наиболее соответствовала требованиям банка на то время. Но с расширением сети филиалов и многократным усилением нагрузки на платформу возникла необходимость ее замены. И тут компания R-Style Softlab предложила новое готовое решение — RS-Bank V.6 на базе Oracle.

Сейчас мы используем оба продукта — RS-Bank v. 5.0 и RS-Bank V.6 — и планируем полный переход на V.6. К настоящему моменту (интервью проводилось в мае текущего года) на систему RS-Bank V.6 переведены все 24 филиала с отделениями (в головной организации ведется единая клиентская база), а бэк-офис (финансовый мониторинг операций, операции с ценными бумагами, депозиты и т. д.) в головном отделении изначально реализован в RS-Bank V.6.

Также мы используем стороннюю ритейловую систему, в которой поддерживаются два бэк-офисных функционала: спецсчета по пластиковым картам (СКС) и депозиты физических лиц.

CNews: Рассматривали ли вы подобные системы других производителей? И почему все же решили остановить свой выбор на готовом решении?

Максим Рябочкин: Конечно, рассматривали. В банке даже был запущен проект по внедрению АБС иностранного производства, но по некоторым причинам нам пришлось отказаться от него, и какое-то время мы не могли предложить руководству альтернативу. Тем не менее, мы прорабатывали вариант с RS-Bank V.6, довели концепцию до доказательного уровня, который оказался достаточным для принятия решения об остановке предыдущего проекта и начале проекта по внедрению RS-Bank V.6. Большую роль в этом сыграл тот факт, что для людей, которые впоследствии будут работать в системе, она была уже частично знакома по RS-Bank v. 5.0.: в RS-Bank V.6 использовалась аналогичная терминология, процедуры и экраны.

Еще одним преимуществом решения R-Style Softlab было то, что нам не пришлось создавать серьезную команду с новой ИТ-компетенцией. В отношении иностранной системы это была проблема номер один, потому что найти специалистов для работы с западной системой в России было достаточно тяжело, как и обучить новых сотрудников. В то время эта компания только начала создавать обучающие центры в России, а R-Style Softlab уже имела достаточно специалистов по своим системам именно в нашей стране.

Выбор готового решения также не случаен: для собственных разработок крупных систем банку потребовались бы гораздо более значительные ресурсы. Конечно, кастомизация дает возможность развивать свои уникальные продукты с минимальными вложениями и в короткие сроки. Однако применительно к RS-Bank V.6 мы стараемся придерживаться обратной концепции — следовать базовому функционалу. Выбирая готовый продукт, мы рассчитываем на преимущества в виде, во-первых, минимальных затрат на получение базового функционала и, во-вторых, получения тех наработок, которые создавались в других финансовых учреждениях. Собственные разработки таких преимуществ не гарантируют. Если все же приходится дорабатывать какие-то составляющие, то они используются только до тех пор, пока R-Style Softlab не выпустит свой вариант решения.

CNews: Расскажите немного о технических аспектах перехода на новую автоматизированную систему в филиалах банка. Какие задачи стали причиной такого решения и как долго длился этот процесс?

Максим Рябочкин: При смене версии и платформы прежде всего решалась задача централизации филиалов. Мы понимали, что процесс будет длительным, но к тому времени у нас было централизовано множество других сервисов: и кредитные конвейеры, и та часть операций, которые выполняются в ритейловой системе (а именно операции, связанные с физическими лицами), а также система "Банк-клиент" (это касается и физических, и юридических лиц) и даже HR-система. Так сказать, "на закуску" мы оставили центральную, или GL-систему (Главная книга). Сейчас у нас в филиалах нет ни одного децентрализованного решения. Если говорить о RS-Bank V.6 в общем, то проект стартовал 4 года назад и завершился в прошлом году. Процесс централизации продвигался с невероятной скоростью — 4 филиала в месяц!

Единственную сложность в филиалах составил перенос данных из старой системы в новую. В первую очередь это связано с тем, что у филиалов разный "возраст" (у нас есть структурные подразделения, которым и пять, и десять лет). В процессе работы внутри филиала система "подстраивалась" под него, глубоко кастомизировалась на месте и не всегда была прозрачной для ИТ-служб головного офиса. Именно поэтому после миграции наработанные типовые процедуры, связанные с верификацией данных, не были универсальными или однотипными. Практически в каждом филиале наши ИТ-службы сталкивались с определенными нюансами и несоответствиями. Однако и с этой задачей мы справились и приступили к следующему этапу — обучению персонала.

Оно проходило удаленно: преподаватели находились в Среднерусском филиале, ставшем центром развернутой инфраструктуры, которая позволяла проводить видеоконференции с демонстрацией экранов и комментариями к действиям операционистов. Ключевым фактором успеха стало то, что многие сотрудники работали в предыдущей версии системы. Однако были и те, кто обучался с нуля, и для них разрабатывались более подробные инструкции.

В моей достаточно богатой практике не было проекта, подобного RS-Bank V.6, выполненного столь небольшими усилиями, строго в рамках бюджета и точно в срок. Я считаю, что это очень успешный проект.

CNews: Каким образом вам все-таки удалось реализовать проект в столь энергичном темпе и при этом уложиться во временные и бюджетные рамки?

Максим Рябочкин: Все благодаря русской модели управления. В самом деле! Мы сознательно отошли от классических канонов управления проектами. При таком подходе, к счастью, не было времени для написания "служебок" или проведения gap-анализа. Конечно, мы ожидали, что в разных филиалах будут возникать разные сложности, но если бы мы перестраховались и провели анализ, скорее всего, мы бы сами испугались результатов и до сих пор находились бы на стадии "пилота", печально взирая на происходящее.

По завершении проекта был один забавный момент: одному из моих подчиненных сотрудники подарили настольную картину "Переход Суворова через Альпы". Примерно так все и было: настоящая штурмовщина. Свою роль сыграла и правильная постановка интересных задач, которые поначалу казались нереализуемыми. Понимающие люди убеждали нас, что реализовать такой проект просто нереально: один-два филиала в месяц — еще можно понять, но четыре — нет-нет-нет, невозможно. Не говоря уже о том, чтобы на протяжении семи месяцев выдерживать такой график.

Еще одним важным фактором в нашей модели управления стала групповая ответственность. Я не встречал ее ни у одного народа, с которым мне приходилось работать, кроме русских людей: человек, для собственных нужд не готовый совершать подвиги, сделает все возможное, если от этого будут зависеть результаты деятельности его товарищей. В ходе работ сотрудники филиала, в котором выполнялся переход на новую систему, и реализующие проект специалисты образовывали команду, и им так или иначе приходилось совместно принимать решения по ходу, понимая сложности друг друга и осознавая, что если кто-то займет формальную позицию, то просто разрушит работу своих коллег.

CNews: Как к проекту отнеслись ИТ-службы филиалов? Пришлось ли вам "побороться" с ними?

Максим Рябочкин: С одной стороны, мы забирали у сотрудников филиалов последний функционал, который они сопровождали самостоятельно, но, с другой стороны, здесь сказалось влияние кризисной ситуации. Кризис жестко ударил по рынку: у людей, которые очень серьезно относятся к своей работе, держатся за нее, в данной ситуации не было другого варианта — либо двигаться в заданном направлении, либо менять работу. В целом, если рассматривать данные за прошлый год, мы поменяли руководителей ИТ-служб только в двух филиалах.

CNews: Разработана ли стратегия перехода с RS-Bank v. 5.0 на RS-Bank V.6 в центральном офисе? Будет ли она отличаться от стратегии перевода филиалов?

Максим Рябочкин: К переводу головного офиса нам придется подготовиться более основательно, поскольку здесь мы не можем использовать тот же подход, что был применен к филиалам. Это касается не только технологических аспектов: здесь есть одно принципиальное отличие — масштаб филиалов. Весь проект мы могли раздробить на маленькие "рвы" — каждый отдельный филиал — и в одну транзакцию или в один ход их "перепрыгивать". Для головного офиса такая модель не подходит. Мы будем последовательно заменять функционал за функционалом. Вместо "взятия крепости нахрапом" сейчас вырабатывается и проверяется, обрастает новым инструментарием другой подход — "осада с поэтапным захватом башен".

Мы не приглашаем для реализации проекта специалистов от компании R-Style Softlab и не будем заказывать проектных планов — переход на систему может быть выполнен силами сотрудников банка. Однако примем помощь по отдельным компонентам — для их полной проработки. Либо мы выберем другой способ: пригласим консультантов, которые осуществят внедрение на местах, если окажется, что у нас недостаточно своих сотрудников для обучения и небольшой кастомизации. В любом случае, это инженерная компетенция. А руководить работами будет проектная команда банка.

К сожалению, очевидно, что осуществить переход на новую систему в центральном офисе "малой кровью" не получится. Поэтому мы подготовили инструмент, который позволяет синхронизировать данные по клиентам, по их счетам и документам в RS-Bank v. 5.0 и RS-Bank V.6. Синхронизация выполняется в той и другой системе на основе файлов журнализации, интервал синхронизации укладывается в одну минуту.

CNews: Для этого операционист должен работать в двух системах?

Максим Рябочкин: Нет, операционист работает в одной системе, но остаются бизнес-процессы, которые "разорваны": часть их выполняется в RS-Bank v. 5.0, а другая часть в RS-Bank V.6. Например, если специалист отделения, переведенного на RS-Bank V.6, создает в ней документ, то в течение минуты эта операция отражается в v. 5.0. Дальше работает отдел корсчетов, который отправляет документ по системе SWIFT или в РКЦ, а это уже документы RS-Bank v. 5.0.

Так будет не всегда: позже мы планируем наращивать число сотрудников, работающих в RS-Bank V.6: функционал системы уже готов, за исключением модуля "Расчеты" (именно те операции, что связаны с РКЦ и SWIFT). В данном направлении мы совместно с компанией R-Style Softlab проводим gap-анализ. Когда все сотрудники перейдут на RS-Bank V.6, мы закроем рабочие места v. 5.0, и какое-то время старая система будет функционировать как шлюз между V.6 и RS-Payments, но только до тех пор, пока не появится возможность использовать функции RS-Payments в рамках RS-Bank V.6. Все зависит от той стратегии, которую мы выберем в отношении платежей.

CNews: Главной темой развития ИТ-инфраструктуры было желание интегрировать все в единую систему, чтобы филиалы работали в рамках общего информационного поля. Вы довольны тем, как это требование реализовано в RS-Bank V.6 с учетом разницы часовых поясов?

Максим Рябочкин: Мы изначально опасались проблем, связанных с расположением структурных подразделений в разных часовых поясах, однако закрытие рабочего дня и филиалов, и отделений в системе продумано хорошо.

Беспокойство вызывала организация деятельности службы технической поддержки. Якутия находится в другом часовом поясе, и рабочий день там начинается, когда в Москве все квалифицированные специалисты предпочитают спать. Чтобы решить данную проблему, в Новосибирске была организована дополнительная точка поддержки.

CNews: Сколько специалистов ваша команда насчитывает на сегодняшний день? Сложно ли вам найти кадры?

Максим Рябочкин: По продукции компании R-Style Softlab — нет. Специалистов, знакомых с RS-Bank и работающих с языком RSL, достаточно много. На рынке они присутствуют, причем не только в Москве, но и в других городах России. Это объясняется тем, что продукция R-Style Softlab распространенная и имеет возможность кастомизации, поэтому с ней работают не только сотрудники компании, но и ИТ-специалисты банков.

Сейчас численность работников ИТ-департамента по штатному расписанию составляет 90 человек. Около 20 из них являются непосредственными пользователями RS-Bank, то есть занимаются ее эксплуатацией, сопровождением или внедрением. Для доработок RS-Bank v. 5.0 мы выбрали очень консервативный путь: выделили сотрудника, который решает возникающие проблемы по текущим изменениям. Чтобы система еще больше не "расползалась", мы свернули все работы по созданию расширений для RS-Bank v. 5.0.

CNews: Сократился ли штат людей, которые занимались поддержкой и разработкой на местах, в том числе и в головном офисе, если RS-Bank v. 5.0 больше не совершенствуется?

Максим Рябочкин: Нет, не сократился. До перехода на RS-Bank V.6 каждый филиал напоминал terra incognita и в какой-то степени франчайзи: сотрудникам филиалов выдавался некий объем работ (они называли его "фрейм"), но со временем он мог вылиться во что-то совершенно другое. Практически невозможно было сказать, сколько усилий потребует реализация той или иной задачи. По завершении проекта мы пришли к реальному нормированию: теперь у нас есть четкие нормативы на количество сотрудников, которые необходимы на местах. Мы понимаем и четко контролируем ту деятельность, которую они ведут, потому что она стала для нас прозрачной: когда все системы централизованы, мы, сопровождая функционирование системы "в голове", понимаем, какая часть задач ложится на каждого сотрудника филиала.

Что касается количества персонала, по многим филиалам у нас был "недокомплект" до начала 2009 года. Как бы парадоксально это ни звучало, но в головном офисе за это время численность специалистов не сократилась.

CNews: Запланированы ли ещё какие-то ИТ-проекты, о которых вы можете рассказать? В каком направлении банк будет развиваться дальше?

Максим Рябочкин: Сейчас об этом трудно говорить, потому что новые проекты не зафиксированы как публичные договорные отношения, но часть из них идет от нового формата, новых идей бизнеса. Могу лишь сказать, что изменения коснутся в первую очередь ритейлового фронта.

Мы по-прежнему убеждены, что будем продолжать работу с RS-Bank V.6, особенно в отношении головного офиса. Но, в связи с нашим безжалостным внедрением в филиалы, мы еще должны "доштукатурить новые квартиры", куда мы "переселили" людей. Следует понимать, что система каждого филиала за долгое время была "обжита" сотрудниками, а теперь всех переселили в один "панельный дом" с абсолютно одинаковыми "квартирами". Чтобы привыкнуть к новым условиям, усилий только головного офиса недостаточно. Потребуется время, скорее всего, еще год, в течение которого сотрудники будут самостоятельно "обживаться" в новых "домах".

Хотелось бы добавить также, что мы движемся в четко указанном направлении к тому, чтобы банк был ближе к клиенту, то есть планируем развитие сервиса самообслуживания. R-Style Softlab предлагает сделать рабочее место для клиентов в системе RS-Bank, и мы бы с удовольствием предоставили им такую возможность. При этом нам хотелось бы сохранить единое ядро самообслуживания и единый функционал для работы с физическими лицами. Используя банкомат, интернет, мобильный телефон, человек должен видеть одну и ту же картину. Если, например, рассматривать интернет- и мобильный банкинг, можно увидеть, что у них несколько разные "лица". Однако, после совершения какой-то операции на мобильном телефоне, результат должен сразу отражаться и в банкомате, и на странице интернет-сервиса. Без подобных услуг банк уже в ближайшем будущем станет неинтересен клиенту.

С точки зрения экономики данный подход тоже оправдан, потому что не требует крупных инвестиций в сервис самообслуживания, тем не менее поддерживая функциональность и юзабилити наших сервисов на высоком уровне.

Примечания