В Tetra Pak приступили к внедрению системы планирования продаж и операций – Sales and Operations Planning (S&OP)

Весной 2016 года в компании Tetra Pak приступили к внедрению системы планирования продаж и операций – Sales and Operations Planning (S&OP). Ее идея проста и направлена на синхронизацию работы производства, отделов планирования и продаж для наилучшего удовлетворения ожидаемого спроса и получения максимальной прибыли^[1].

Если традиционная система планирования в первую очередь отталкивается от финансовых ожиданий акционеров, то отправной точкой для S&OP становится прогнозный спрос (оценка потребности рынка в готовой продукции) и ключевые производственно-логистические ограничения.

То есть в первом случае производство вынуждено гнаться за требованиями уже сформированного плана продаж, который не всегда в полной мере согласуется с реальными потребностями рынка или возможностями предприятия. А во втором эти критерии учитываются изначально. Результат – компания экономит деньги. Компания экономит каждый раз, когда не производит лишнюю продукцию и освобождает место на складе. Когда на 100% выполняет обязательства перед своими заказчиками и не выплачивает им многомиллионные штрафы за недопоставки товара. Когда эффективно функционируют все ее бизнес-процессы: от закупки сырья, которая осуществляется в заранее согласованные с поставщиками сроки и в нужных объемах, до реализации готовой продукции, которая удовлетворяет всем требованиям заказчиков.

«Производственное предприятие обеспечивает продукцией некую потребность на рынке, – объясняет Тарас Шевченко, менеджер по планированию Московской фабрики Tetra Pak. – Специалисты отдела продаж отслеживают изменения этого спроса и управляют им. Они общаются с клиентами, понимают, что им нужно. Но только для того, чтобы продать продукт, его сначала необходимо произвести в достаточном количестве и в нужное время. И вот на стыке этих двух территорий – производства и продаж – и должен реализовываться процесс S&OP».

«Сторона, которая занимается продажами (то есть спросом), должна четко понимать, что она будет продавать, – подчеркивает Тарас Шевченко. – Потому что иначе она рискует этот спрос не покрыть или, наоборот, может получить лишний продукт, который придется хранить на складе. Для компании это не просто «замороженные» деньги, но и излишне большие расходы на закупку сырья и организацию работы производственных линий, которых можно было бы избежать при четкой координации действий между отделом продаж, отделом планирования и производством».

Эти заранее согласованные установки ложатся в основу комплексного плана, в котором целевой план продаж всегда соотносится с реалиями производственно-логистической деятельности компании.

S&OP – процесс регулярный, цикличный. Он повторяется ежемесячно. Поэтому любые отклонения от плана совместно анализируются и корректируются в каждом последующем цикле планирования. Это позволяет избегать их в будущем.

«Таким образом, мы достигаем высокого уровня взаимодействия между производством и отделом продаж – двумя подразделениями компании, которые исторически работают в различных плоскостях и зачастую имеют разные приоритеты, – резюмирует Тарас. – Процесс S&OP помогает сформировать для них общую повестку дня. И это незамедлительно находит отражение в улучшении финансовых показателей компании».

Примечания