Андрей Дмитриев, Сбер: Российским компаниям стоит пересмотреть подход к цифровой трансформации

Андрей
Дмитриев

В Сбере одним из ключевых инструментов, поддерживающих корпоративные изменения, является функция ИТ-архитектуры.

Когда нужно реализовать новый ИТ-проект, доработать функционал продукта или создать новый, возникает вопрос: «Как сделать это быстрее и эффективнее?». Зачастую бизнес сталкивается с техническими ограничениями, которые не позволяют быстро и качественно реализовать идеи. Также может возникать отставание план-графика разработки или, еще хуже, необходимость полного перевода разработанного продукта на новых технологический стек. Зачастую, ключевой причиной ограничений является неконтролируемое развитие ИТ-архитектуры компании и, как следствие, отсутствие корректного понимания, какие системы, ограничения и возможности есть у компании сейчас.

Описанная выше проблематика существовала всегда и на всех этапах жизненного цикла любой компании, однако за последний год ситуация существенно изменилась, что критически отражается на подходах к формированию целевой ИТ-архитектуры и компетенциям команды корпоративных архитекторов.

С одной стороны, мы наблюдаем, как по инерции продвигается, и набирает силу «цифровой вихрь» – абстрактное явление, описывающее неопределенность и неизбежность кардинальных изменений в эпоху цифровой экономики. «Вихрь» рождает совершенно новые бизнес-модели и трансформирует существующие. Ключевым драйвером выступает технологическая дефляция: становится дешевле внедрять новые технологии, растет число специалистов, появляется все больше Open Source решений. Именно благодаря доступности технологий, мы увидели рождение совершенно новых клиентоориентированных бизнес-моделей, которые предоставляют сквозные цифровые сервисы и продукты своим клиентам. С другой стороны, неожиданно для всех на пути «цифрового вихря» возникла череда аномальных и труднопрогнозируемых явлений, своего рода реализовался «черный лебедь» на рынке ИТ-решений России. Эти события отразились фактически на всех аспектах деятельности компаний на российском рынке в текущем году: привели к увеличению стоимости вендорских технологий, рискам для текущей операционной деятельности, а также ограничили доступ российских компаний на рынок технологий и инновационных решений.

Под действием двух явлений возникает эффект «двойной турбулентности»: с одной стороны «цифровой вихрь» имеет существенную инерцию, и все понимают, что трансформация и цифровое развитие неизбежно, а с другой стороны череда «черных лебедей», из-за которых представление о будущем и векторе развития сегодня более неопределенно.

Говоря о задачах менеджмента: год назад можно было четко сказать, что мы наблюдали смещение вектора с операционной эффективности к стратегической, важно было становиться визионером и футурологом, уметь управлять изменениями. В текущих же условиях помимо перечисленных навыков необходимо принимать молниеносные и порой кардинальные решения, чтобы обезопасить свою текущую операционную деятельность, что, в свою очередь, требует наличие опыта антикризисного управления не только у бизнес и финансовой вертикалей компании, но и у ИТ-менеджмента. Крайне важно решить вопросы импортозамещения технологий и уделить достаточно времени для пересмотра своих стратегических целей, портфеля проектов и планов по развитию ИТ-архитектуры.

Компания может разработать амбициозную стратегию цифровой трансформации, но в итоге окажется, что она основывалась не на реальных возможностях, а на лучших практиках других представителей рынка.

Именно поэтому без компетентного управления ИТ-архитектурой компания может столкнуться со следующими проблемами, которые не позволят качественно реализовать стратегию цифровой трансформации, разработать новый продукт или внедрить новую ИТ-систему для внутреннего заказчика, в частности:

• отсутствует объективная картина как функционирует ИТ-структура компании;
• возникают вопросы к эффективности использования расходов на развитие ИТ или обоснованности расходов на реализацию конкретных ИТ-проектов;
• нет возможности реализации оперативных изменений в системы или продукты, а для реализации нового функционала нужно переписывать целый комплекс систем с нуля;
• ИТ-системы компании реализованы на устаревших технологиях, при этом из-за отсутствия на рынке специалистов, владеющих устаревшим или самостоятельно разработанным решениями, компании приходится поддерживать дорогостоящую внутреннюю команду.

Создание внутренней компетентной команды ИТ-архитекторов или привлечение внешнего опытного подрядчика, позволит реализовать ряд задач по разработке целевого ИТ-ландшафта, а именно:

• проведение комплексного анализа ИТ-ландшафта компании, выявление ограничений и недостатков систем и инфраструктуры компании;
• составление перечня систем, необходимых для модернизации и/или вывода из эксплуатации;
• разработка целевой архитектуры и дорожных карт перехода, создав последовательный сценарий миграции бизнеса на новые ИТ-решения;
• формирование понятной и прозрачной архитектурной функции в компании.

При этом переход на формирование стратегии цифровой трансформации с упором на архитектурную функцию поможет решить ряд задач и вызовов, стоящих перед компанией в рамках ее стратегического развития и ориентации на сокращение расходов, например:

• обеспечение органического или неорганического роста компании, вертикальное и горизонтальное развитие бизнеса, повышение управляемости и прозрачности;
• создание новых услуг и коммерциализация цифровых продуктов, снижение time-to-market;
• большие или необоснованные затраты на ИТ, высокая совокупная стоимость владения (TCO);
• централизация функций разработки, внедрения и поддержки ИТ-решений;
• обработка больших объёмов данных для повышения эффективности операционных или производственных процессов;
• выполнение регуляторных и нормативных требований.

В Сбере одним из ключевых инструментов, поддерживающих корпоративные изменения, является функция ИТ-архитектуры. Помимо классического подхода по формированию архитектурных слоев (бизнес, данные, прикладная, интеграционная и технологическая архитектура), мы выделяем следующие ключевые объекты управления, которые помогают поддерживать управляемые изменения в компании: архитектурные процессы, стандартизированные артефакты проектирования и утвержденные архитектурные стандарты.

Команда Сбера накопила большой архитектурный опыт: гармонизация ИТ-ландшафта, устранение неповоротливых монолитных решений, управление жизненным циклом ИТ-систем, переходе на open-source технологии, микросервисную архитектуру, внедрение DevOps процесса, облачных технологий, проектирования cloud-native приложений или внедрение новых технологий в существующий процессы (AI/ML, RPA, IoT, Blockchain и другие).

По аналогии с проектированием архитектуры Сбера, мы помогаем нашим клиентам перейти на модель работы «как в Сбере» и активно делимся нашим опытом и практическими кейсами, помогаем построить методологию управление архитектурой компании и обучаем команды архитекторов.

Отдельно стоит выделить архитектурную поддержку при M&A сделках наших клиентов, особенно с учетом «черного лебедя» на рынке ИТ-решений России, оценка архитектурных и ИТ рисков стала наиболее актуальна. При реализации M&A сделок традиционно делается упор на финансовый и юридический Due Diligence, при этом в части ИТ, новый владелец компании может столкнуться с непредвиденными расходами на содержание текущего ИТ-ландшафта или необходимости перехода на целевой, интеграцию с ИТ-архитектурой или невозможность миграции на инфраструктуру материнской компании, например, с on-premise на cloud IaaS или наоборот. В данном вопросе мы также готовы помочь нашим клиентам оценить цифровую зрелость таргетной компании, выявить ИТ-риски, рассчитать стоимость их митигации и составить перечень мероприятий по устранению выявленных недостатков.

Команда Сбера с радостью продолжит делиться своими архитектурными практиками, для нас важна не только финансовая стабильность, но и цифровая зрелость и устойчивое развитие наших клиентов.