ИТ-сервисы: различные экономические модели

Какие модели существуют?

Мультисорсинг и Моносорсинг

Мультисорсинг – это передача функций поддержки ИТ-систем большому количеству компаний. Такая схема иногда бывает оправдана: она экономична, заказчик может снизить стоимость услуги, найдя нишевые компании. Из минусов – контроль над поставщиками усложняется, приходится увеличивать административный персонал, есть риск возникновения проблемы «на стыке», когда ответственного найти сложно.

Моносорсинг – это сотрудничество с одной компанией, она в качестве единой точки входа перераспределяет внутри себя задачи и несет в целом ответственность за их исполнение. Для управления услугами такая форма видится наиболее удобной, но не всегда самой дешевой.

Эксперты «КРОК» говорят, что интересна модель оказания ИТ-услуг, при которой функции поставщика выполняет не независимая сторонняя компания, а организация, входящая в холдинг или аффилированная с головной компанией. Фактически это инсорсинг, и у него есть ряд минусов, главный из которых – замкнутость ИТ-структуры.

Pay-per-use или Time and Material

Модель расчетов pay-per-use предполагают оплату услуг ИТ-компаний по факту их получения и затраченных подрядчиком ресурсов. Как говорят в Deutsche Telekom IT Solutions (ранее T-Systems CIS, Т-Системс СиАйЭс), многие поставщики в рамках маркетинговых компаниях декларируют такую модель, однако далеко не все готовы реально клиенту предложить. В рамках этой модели определяется минимальный предполачиваемый абонентской платой объем, а также максимально возможный объем. Все потребление ресурсов в этом корридоре измеряется ежеминутно и тарифицируется по ежемесячному тарифу за превышение. Это позволяет достичь экономии 10-30% по статье «вычислительные ресурсы».

Тем не менее, например, в «Инфосистемы Джет» отмечают, что такие компании являются для них основными. В них прописан детальный и жесткий SLA, который и определяет, какой сервис считать качественным и насколько.

«Чтобы ни произошло с системой заказчика, у нас всегда зарезервированы специалисты, которые в случае необходимости подключатся и начнут работу. Заказчик не имеет лимитов по количеству устраненных инцидентов. Наша мотивация – добиться результата, минимизировать количество сбоев в системе. Данный вариант оптимален, если компании нужна стабильность и предсказуемость», - говорят в компании.

Встречается и модель Time and Material. Здесь стоимость формируется по заранее определенной тарифной сетке, в зависимости от затраченного на работы времени. Однако эта модель не совершенна с точки зрения качества сервиса, получаемого заказчиком. Если возникнет некая потребность в выполнении срочных работ, то есть вероятность, что они не будут выполнены, поскольку ресурсы под это не зарезервированы. Данная схема не подходит для систем, критичных к простоям. И, по-сути, в такой модели заказчик платит не за результат, а за затрачиваемое на работы время. Однако, как утверждают в «Борлас», эта модель наиболее простая с точки зрения арифметики.

«Но она плохо поддается оценке качества, иногда вырождается в афоризм Райкина «К пуговицам претензии есть? – Нет, пришиты намертво». T&M подходит больше подходит для проектного учета», - советуют эксперты.

Третий вариант, уточняют в «Астерос», предполагает комбинированную модель, при которой формируется базовый объем оказываемых услуг, представляющий собой абонентскую плату. Соответственно, при превышении данного объема включается механизм оплаты за каждое последующее обращение и т.д. Такая модель позволяет иметь возможность оплачивать дополнительный объем услуг при всплесках увеличения объема, например, из-за сезонности и прочее.

Модель Cost Minus

Модель Cost Minus, по словам экспертов «Борлас», часто применяется при наличии бюджетных ограничений заказчика. Собственные затраты заказчика на определенную ИТ функцию составляют условные 100 рублей, провайдеру предлагается оказать эту услугу за 90 рублей (или организуется конкурс на понижение со стартовым бюджетом в 100 рублей). Преимущества этой модели с точки зрения основного бизнеса заказчика очевидны. Опасность представляет необоснованное занижение стоимости услуги одним из участников конкурса, что на стадии исполнения приводит к драматическим потерям по качеству исполнения.

Как выбрать модель?

Компания должна оценивать эффективность перехода на потребление внешних услуг. Для этого у провайдера должны быть собственные метрики и методики. Иногда переход на аутсорсинг ведет не к экономической эффективности, а к прорыву на определенной вертикали рынка.

«Яркий пример – поворот на 180 градусов в 2014 году стратегии Почты России – для удержания позиций на рынке отказ от производства услуг, покупка их на рынке (только таким способом достаточно крупная компания может достичь за короткий срок конкурентной способности», - говорят в «Борлас».

Методики оценки эффективности должны содержать как минимум три измеряемых параметра:

• Деньги
• Сроки
• Производительность

Необходимо провести корректные расчеты затрат для всех моделей. Необходимо учесть все статьи своих расходов до перехода на аутсорсинг. Так, в случае собственного ИТ-отдела, включить в расчеты налоги, обучение, работу HR по поиску и удержанию своего персонала, электричество, аренду, оборудование рабочего места и т.п. Тогда перед заказчиком откроется полная картина, на основе которой можно будет принять решение.

Крупные ИТ-сервисные компании предлагают собственные методики оценки. Они учитывают разнообразные статьи затрат, от затрат на персонал и менеджмент, затрат на субподрядчиков, оборудование, ПО, до затрат от участия сторонних подразделений, напрямую не участвующих в бизнес - процессе (HR, бухгалтерия и т.д.). Так же стоит учитывать финансовые риски, которые могут возникнуть при реализации проектов «своими силами», без участия внешнего поставщика, специализирующегося в узкопрофессиональной области.

В «Астерос» говорят, что в большинстве случаев, снижение затрат в чистом виде не является единственной причиной перехода на аутсорсинг. Цели, как правило, формулируются следующим образом: получить измеримое улучшение качества обслуживания, внедрить процессы обслуживания, заданные в SLA, за обеспечение которого несет ответственность поставщик услуг, или же обеспечить возможность гибко управлять объемом операций внутри бизнес- процесса, тем самым компенсируя сезонность, форс-мажоры и т.п.

«Таким образом, решая поставленные перед собой цели, заказчик скорее стремиться к оптимальному соотношению цена/качество, чем непосредственно к прямому снижению затрат», - заключили эксперты компании.

В итоге экономическая эффективность аутсорсинга должна быть оценена с учетом двух составляющих: экономия бюджета (если таковая есть) и добавленная стоимость для бизнеса в результате перехода.