От первого шага к целостной системе: эволюция управления качеством в контакт-центре

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
— Это во многом зависит от того, куда ты хочешь прийти, — ответил Кот.
— Да мне почти все равно... — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.

Льюис Кэрролл «Алиса в Стране чудес»

Почему речевая аналитика не заменяет стратегию

Организацию системного контроля не следует начинать с поиска и внедрения «волшебного» инструмента — даже самой продвинутой системы речевой аналитики. Стремление автоматизировать и масштабировать контроль понятно, но покупка технологии без ясного ответа на вопрос «зачем?» и «в какую систему она встроится?» часто приводит к разочарованию. Вы получаете не решение, а новый источник сложности: горы неструктурированных данных, тысячи инцидентов без контекста и красивые, но бесполезные дашборды. Мы, безусловно, дойдем до роли технологий, включая ИИ и речевую аналитику, в этой статье. Но фундаментальный принцип гласит: начинать нужно не с выбора инструмента, а с определения его будущего места и цели в архитектуре бизнес-процессов. Сначала нужно понять, какую проблему бизнеса мы решаем, какие решения на основе данных будем принимать и какие процессы поддерживать. Только тогда инструмент из дорогой игрушки превратится в точный и эффективный компонент системы. Давайте сначала спроектируем эту систему, а потом найдем для нее лучшие «инструменты».

Лед тронулся, начинаем движение к системному качеству

Возникает закономерный вопрос: как же организовать системную работу с качеством? Ответ лежит не в увеличении частоты проверок, а в изменении угла зрения. Необходимо подняться над операционной текучкой и увидеть всю картину целиком: управление качеством — это не изолированная функция, а сложный кросс-функциональный процесс, интегрированный в жизненный цикл продукта и бизнес-процессы компании. Чтобы выстроить эффективную систему, нужно понять, с какими деятельностями она связана, от каких входных данных и процессов зависит и какие выходные результаты должна генерировать для бизнеса. Качество формируется не в момент оценки разговора, а на этапах найма и обучения сотрудников, проектирования скриптов и продуктов, настройки CRM и знания базы. Поэтому и управлять им нужно на всех этих этапах.

Опираясь на эту логику и мировой опыт, в компании ООО «Технологий коммуникаций» был сформирован целостный подход к управлению качеством, методологически согласованный с требованиями международного стандарта ISO 18295 «Контакт-центры». Если сам стандарт задает что должно быть в эффективном контакт-центре (требования к персоналу, процессам, инфраструктуре и измерениям), то наш подход отвечает на вопрос как этого достичь. Мы фокусируемся на практической архитектуре системы — наборе взаимосвязанных процессов, объектов, ролей, метрик и технологий, — которая целенаправленно ведет организацию к соответствию стандарту и, что важнее, к достижению конкретных бизнес-результатов через управление качеством сервиса.

Три столпа качества: результат, коммуникация, безопасность

Как же перейти от общей концепции к конкретным действиям? Первым и фундаментальным шагом является определение и фиксация требований к качеству сервиса. Именно здесь многие компании сталкиваются с парадоксом: вопрос «чего мы хотим?» оказывается на удивление сложным. Попытка просто выписать все пожелания в единый список быстро заводит в тупик: перечень становится бесконечным и хаотичным, требования начинают дублироваться и противоречить друг другу, а уверенность в том, что картина полная и непротиворечивая, исчезает. Такой «список на салфетке» — антипод системного подхода, ведущий обратно к хаосу.

Поэтому мы предлагаем начать не со сбора частностей, а с проектирования структуры. Ключ — в приоритете групп над единичными пунктами. Групп (категорий) требований будет на порядок меньше, и они, будучи правильно определены, остаются стабильными и универсальными для большинства типов сервисов. Это создает прочный и понятный каркас для всей дальнейшей системы. Мы рекомендуем выделять три базовые группы:

1. Требования к результату сервиса. Сюда относятся критерии, отвечающие на вопрос «Был ли запрос клиента выполнен? Достигнуты ли цели обслуживания?». Это основа эффективности: решена ли проблема, предоставлена ли информация в полном объеме, выполнено ли обещанное действие, соблюдены ли регламентные сроки.
2. Требования к коммуникациям. Эта группа фокусируется на процессе взаимодействия: «Как был получен результат?». Сюда входят критерии профессионализма, эмпатии, ясности речи, соблюдения этикета и ведения диалога — все, что формирует восприятие сервиса и эмоции клиента.
3. Требования к безопасности и compliance. Это обязательная группа, обеспечивающая защиту интересов компании и клиента. Здесь фиксируются правила работы с персональными данными, конфиденциальной информацией, требования законодательства и внутренние политики информационной безопасности.

Такая трехслойная структура позволяет не только упорядочить хаос, но и задать четкие приоритеты: даже безупречная коммуникация (пункт 2) не компенсирует нерешенную проблему клиента (пункт 1), а соблюдение безопасности (пункт 3) является обязательным условием. Это и есть первый практический шаг от точечного контроля к системной модели.

Атомарность и проверяемость: искусство формулировать требования

Имея готовую структуру из трех групп, мы переходим к ключевому этапу — наполнению ее конкретными, рабочими требованиями. Здесь критически важно соблюдать несколько принципов формулирования, которые превращают абстрактное пожелание в инструмент управления. Каждое отдельное требование должно быть:

Атомарным — описывать один конкретный и неделимый аспект. Вместо «оператор должен вежливо поприветствовать клиента и представиться» лучше два отдельных требования: «оператор произносит утвержденное приветствие» и «оператор называет свое имя».

Завершенным (конкретным) — его формулировка должна закрывать все вопросы «что, как, когда?». Не «предлагать дополнительные услуги», а «после решения основного запроса, но до завершения разговора, предложить актуальную услугу из списка Х, используя скрипт Y».

Проверяемым — должна существовать объективная возможность по итогам контакта (записи разговора, тикета) установить, выполнено требование или нет. Если проверяющий вынужден домысливать или интерпретировать — требование сформулировано плохо.

Непротиворечивым — оно не должно конфликтовать с другими требованиями внутри системы. Например, требование «соблюдать регламент длительности звонка до 3,5 минут» не должно противоречить требованию «полностью решить проблему клиента».

Именно такая дисциплина создания требований превращает группы в рабочую, однозначно понимаемую всеми участниками процесса матрицу качества. Это позволяет не только оценивать, но и выявлять системные сбои — когда определенное требование массово не выполняется, проблема, скорее всего, не в агентах, а в процессе, скрипте или обучении.

Живой документ: управление требованиями в динамике

Работа по созданию таких требований для тех, кто делает это впервые системно, — процесс увлекательный и открывающий глаза. Вы последовательно превращаете размытые образы в четкие, измеримые правила игры. В итоге вы получите именно ту матрицу качества, которая отражает ваше текущее понимание идеального сервиса.

Однако ключевой принцип системного подхода заключается в следующем: не относитесь к составленным требованиям как к догме, зафиксированной раз и навсегда. Сами требования — такой же объект управления. Реестр требований — это живой документ, который будет эволюционировать вместе с вашим бизнесом, клиентскими ожиданиями и рыночной средой. Вы будете регулярно возвращаться к нему: добавлять новые критерии, актуализировать или упразднять устаревшие, уточнять формулировки для большей ясности. Этот циклический пересмотр — не признак ошибки в начале, а свидетельство зрелости системы. Поэтому смело начинайте. Пусть на старте ваш список будет содержательным, но компактным. Несколько десятков четких, атомарных и системно сгруппированных требований — это на порядок лучше и эффективнее, чем гигантский, запутанный список из сотен неоднозначных формулировок, который только создает иллюзию контроля. Начните с ясного фундамента — вы всегда успеете достроить этажи.

От требования к чек-листу: как создать индикатор нарушения

Акцент на проверяемости требований в критериях был сделан не случайно. Это тот практический мост, который соединяет теорию качества с ежедневной реальностью контакт-центра. Поэтому в процессе разработки каждого требования важно задать себе ключевой вопрос: по каким конкретным действиям, словам, фразам или отсутствию таковых мы однозначно установим факт нарушения? Каждому сформулированному правилу должна быть сопоставлена четкая «картина нарушения» — описание сценария или иного индикатора, который объективно фиксируется при мониторинге. Например, требованию «оператор называет свое имя» соответствует нарушение: «имя оператора не было произнесено в течение первых 30 секунд диалога после приветствия». Таким образом, оценка перестает быть интерпретацией и становится констатацией факта. Именно эти конкретные индикаторы впоследствии становятся пунктами вашего рабочего чек-листа для контроля. В реестре требований не должно существовать ни одного требования, для которого не описана хотя бы одна такая запись-индикатор, служащая для контроля его исполнения. Это железное правило превращает вашу матрицу из набора благих пожеланий в точный и объективный инструмент диагностики, одинаково понятный и руководителю, и тренеру, и самому оператору.

Выборка как инструмент, а не лотерея

Идем далее: от разработки требований переходим к практике их применения. Здесь ключевым становится понятие выборки. Постепенно у вас накапливается огромный массив завершенных фактов обслуживания — каждый из которых представляет собой запись разговора, диалог в чате, возможно запись экранов. Задача — объективно оценить, насколько вся эта масса обслуживаний соответствует зафиксированным требованиям. Современные инструменты, такие как системы речевой аналитики, технически способны обработать 100% этих данных. Однако, как мы уже установили, тотальный сбор данных без цели не создает системы. Поэтому мы последовательно разберем именно системное понятие выборки.

Выборка — это не случайный набор разговоров для «галочки». Это научно обоснованное, репрезентативное подмножество фактов обслуживания, отобранное в таком объеме, который позволяет с заданной и приемлемой для бизнеса точностью сделать вывод о состоянии качества во всей совокупности контактов. Да, для стопроцентной точности нужен стопроцентный контроль, но такая точность редко нужна для управленческих решений — она чрезмерно затратна и создает информационный шум. Математическая статистика предоставляет четкие методы (например, расчет на основе доверительного интервала и допустимой ошибки) для определения объема выборки, достаточного для получения надежной картины. Этот подход позволяет осознанно балансировать между точностью оценки и ресурсами на контроль, переходя от хаотичных «прослушек» к целенаправленному и экономически оправданному мониторингу, результаты которого действительно отражают общую ситуацию.

Дифференциация контроля: кому, что и как часто проверять

Рассуждая о выборке, необходимо сделать следующий логический шаг — определить дифференцированную стратегию контроля. Разные группы требований имеют разную критичность, частоту потенциальных нарушений и влияние на бизнес. Следовательно, и проверять их нужно с разной интенсивностью и периодичностью. Вам, скорее всего, понадобится не одна универсальная выборка, а несколько целевых. Например, критические требования к результату сервиса (была ли решена проблема?) стоит проверять в максимально репрезентативном объеме еженедельно, чтобы оперативно видеть сбои в ключевых процессах. Требования к коммуникациям для новичков в период адаптации логично контролировать почти тотально или с высокой частотой, в то время как для опытных операторов можно снизить частоту проверок, перейдя к выборочному аудиту для поддержания стандарта. А требования к безопасности и compliance, нарушение которых сопряжено с высокими рисками, могут требовать отдельной, возможно, сплошной или очень значительной выборки, особенно для чувствительных операций. Такой подход позволяет оптимально распределить ресурсы на контроль, фокусируясь на главном, и делает систему управления качеством гибкой и эффективной.

Контроль: от оценки к созданию объекта управления

Сам процесс контроля с новым, структурированным чек-листом, становится более точным, но по форме может оставаться привычным: аудитор или специально обученный специалист анализирует выбранные контакты, сверяя действия оператора с четкими индикаторами. Технологии, включая ИИ, здесь выступают как помощники, повышающие эффективность, но не меняющие сути. Однако, как мы договорились, мы говорим о системе, а не об отдельных операциях. Поэтому ключевой вопрос: что происходит с результатами этого контроля в рамках системы?

Если нарушений не выявлено, обслуживание считается соответствующим требованиям, и система получает подтверждение стабильности. Но если несоответствие зафиксировано, мы переходим к главному — управлению этим событием. С этого момента нарушение перестает быть просто отметкой в отчете и становится полноценным бизнес-объектом, то есть объектом управления. Такой объект содержит всю необходимую для анализа и действий информацию:

• К какому конкретному факту обслуживания (звонку, диалогу) относится.
• Какое именно требование было нарушено (ссылка на пункт матрицы качества).
• По какому четкому индикатору или признаку было выявлено несоответствие.
• Кто является исполнителем (оператором).
• Кто провел оценку (аудитором).
• Время и дата возникновения
• и другие.

Фиксация нарушения как структурированного объекта — это принципиальный переход от констатации проблем к возможности ими управлять. Это основа для следующих системных шагов: анализа первопричин, определения, является ли случай единичным или массовым, и запуска корректирующих действий, направленных уже не на конкретного сотрудника, а на устранение сбоя в процессе.

Управление нарушениями: от симптома к первопричине

Таким образом, управление нарушениями — это процесс назначения и контроля корректирующих мероприятий, направленных на устранение первопричины. Ключевой шаг здесь — не наказание, а диагностика: что именно привело к сбою? От точного ответа зависит тип вмешательства.

• Если причина в индивидуальном недостатке компетенции — назначается дополнительное обучение конкретного оператора.
• Если выявлено систематическое некорректное общение — пересматривается система мотивации или проводится индивидуальная коучинг-сессия.
• Если корень в утомлении или выгорании — решается вопрос об оптимизации нагрузки и организации отдыха.
• Если одну и ту же ошибку допускает множество сотрудников — проблема почти наверняка лежит в системном поле: требует уточнения скрипта или статьи базы знаний, доработки интерфейса CRM или изменения регламента.

Назначение адекватного корректирующего мероприятия — это творческий процесс, за который отвечает менеджер по качеству. Его роль трансформируется из контролера в внутреннего консультанта и архитектора процессов, а его главный интерес — докопаться до истинной, а не очевидной причины. В этом ему должна помогать мощная аналитическая система, построенная на данных о нарушениях-объектах. Она позволяет видеть не разрозненные случаи, а тенденции: рост конкретных нарушений в динамике, их «скопления» вокруг определенных продуктов, процессов, операторских групп или даже тренеров. Такой анализ часто выявляет самые неожиданные системные взаимосвязи — например, что всплеск ошибок в оформлении заявок совпал с обновлением интерфейса, а не с приходом новых сотрудников. Именно устранение этих глубинных причин, а не борьба со следствиями, и создает фундамент для будущего, устойчиво высокого качества сервиса, замыкая цикл управления и превращая систему в самообучающийся механизм.

Итог: система, люди, результат

Мы надеемся, что теперь вы видите, насколько далеко продвинулось ваше понимание — от хаотичных точечных проверок к целостной, живой системе управления качеством. Вы понимаете, что суть не в самих инструментах — будь то речевая аналитика или ИИ, — а в людях, которые выстраивают стратегическую картину, осмысленно применяя эти инструменты в нужных местах, в нужном объеме и в нужное время для достижения конкретных бизнес-результатов.

Качество перестает быть загадкой или предметом споров — оно становится управляемым активом. Сделайте следующий шаг: попробуйте выстроить эту систему в вашем контакт-центре. Начните с малого — с трех групп требований и четких индикаторов. Вы удивитесь, насколько быстро фокус сместится с поиска виноватых к созданию сервиса, которым можно гордиться. Желаем вам успеха на этом пути!

Платформа Эра способствует выполнению требований стандарта ISO 18295

В завершение — о технологической основе, на которой можно реализовать описанный системный подход. Платформа «Эра» создавалась именно как решение для построения целостной системы управления контакт-центром, способствующей выполнению требований стандарта ISO 18295. Ее фундамент — более чем 20-летний опыт разработчиков в создании продуктов для коммуникаций и контакт-центров, на которых сегодня работают свыше 10 000 компаний. Представленная в 2021 году, «Эра» — это современное технологическое ядро с высочайшей степенью надежности. Но главное — это эволюция самого подхода. «Эра» — это не просто платформа для ведения обслуживания обращений, а единая среда для управления контакт-центром. Каждая роль — оператор, супервизор, тренер, аналитик, руководитель — получат в Эра свой инструмент, и все они работают в согласованном, едином процессном пространстве, от найма сотрудника до стратегического анализа.

Это дает ключевое преимущество перед набором разрозненных и сложно интегрируемых продуктов: снимает операционные барьеры, устраняет потери данных и организует отдельные действия в управляемый сквозной процесс. Контроль качества становится естественной частью workflow, а данные о нарушениях напрямую связаны с процессами обучения, корректировки скриптов и обновления базы знаний, совершенствования IT. Решения принимаются на основе единой картины реального времени.

Мы приглашаем к сотрудничеству контакт-центры и их менеджмент, которые видят в качестве сервиса свой стратегический актив и стремятся управлять им системно. Платформа «Эра» — это технологический партнер для такого перехода. Давайте обсудим, как воплотить эту модель в вашей компании.