Росгосстрах Банк (РГС-Банк, ранее Русь-Банк) (WebTutor)

1. Описание компании

1.1. Отрасли в которых работает компания

Банковский бизнес

1.2. Территориальная распределенность

36 филиалов, 229 точкек продаж в 123 городах России

1.3. Численность персонала

Более 5000 сотрудников

1.4. Категории персонала, являющиеся пользователями системы

Абсолютно все сотрудники банка, т.к. Портал используется не только в качестве инструмента дистанционного обучения, а еще и в качестве информационного ресурса, полностью охватывающего деятельность всего HR подразделения, все вопросы, касающиеся кадровой политики Банка. На портале сотрудники могут не только проходить дистанционное обучение, но и общаться, обмениваться опытом с коллегами, участвовать в опросах мнения, своевременно получать информацию обо всех нововведениях и изменениях в кадровой политике Банка.

2. Решаемые проблемы/поставленные задачи

2.1. Для реализации каких требований бизнеса внедрялась система

Первоначально основной задачей являлась организация дистанционного обучения сотрудников, в связи с очень высокими темпами развития Банка. А также:

• Сокращение периода времени, необходимого для обучения новых сотрудников
• Оперативный контроль результатов проводимого обучения

2.2. Какие бизнес-процессы должны были быть автоматизированы

• Дистанционное обучение сотрудников
• Тестирование сотрудников
• Работа Учебного Центра (информирование, запись на тренинги, документооборот)

2.3. Каковы были критерии успешности внедрения на этапе планирования

• Короткие сроки реализации проекта – важно было за 2 месяца внедрить систему ДО, т.к. эта система "должна была работать еще вчера"
• Успешное функционирование системы ДО, тестирования, Учебного Центра

2.4. Как формировался план проекта (ТЗ, анализировались бизнес-процессы и т.п.)

Был объявлен тендер на внедрение системы ДО в Банке. Учитывались два критерия: возможности системы и цена. В результате была выбрана система WebTutor. Тех.задание не писали, т.к. предложенный "коробочный" вариант вполне устраивал.

3. Параметры проекта

3.1. Сроки реализации и основные этапы проекта

До установки системы - Согласование внутри организации, переговоры с подразделениями (в основном, согласование с подразделением IT, т.к. у него было свое видение того, как должна работать эта система, как она должна интегрироваться с другими базами данных; нужно было доказывать, что система нужна) – декабрь 2006 Установка системы – январь 2007 Запуск системы – март 2007

3.2. Команда проекта со стороны заказчика (от ИТ и от HR). Роли в команде, как происходило взаимодействие

• Руководитель проекта (HR)
• Специалист от службы безопасности
• Специалист от службы IT
• Специалист отдела маркетинга - частичная занятость при согласовании дизайна портала

3.3. Основные трудности, возникшие в ходе проекта

• У службы IT было свое видение того, как должна быть организована работа системы ДО в Банке, в связи с чем им приходилось долго что-то доказывать, согласовывать
• Уже на этапе запуска системы было принято решение о том, что портал будет не только учебным, а что это будет полноценный HR-портал, в связи с чем надо было в короткие сроки согласовать со всеми подразделениями его структуру
• Система была запущена очень быстро, но далеко не все сотрудники Банка были молоды и могли быстро разобраться с возможностями нового HR-портала, в связи с чем пришлось провести серьезную работу по разработке раздела «Помощь», где были размещены детальные описания всех возможностей и соответствующих им операций, провести обучающие семинары
• Были проблемы с нестандартной организацией входа на HR-портал без ввода имени пользователя и пароля (пришлось помучаться в течение почти двух месяцев, прежде чем сотрудники после нажатия на баннер сразу попадали бы на портал)

3.4. Соответствовали ли временные и финансовые затраты ранее запланированным

Да, соответствовали (проект был реализован даже быстрее, чем ожидали).

3.5. Какие ограничения ИТ-инфраструктуры сказались на проекте

• Ограничения системы информационной безопасности: были проблемы с организацией интеграции Портала с Security-сервером, ведущим протоколирование происходящих событий
• Ограничения на пропускную способность каналов связи в некоторых филиалах

4. Развитие проекта

4.1. Планы развития (автоматизация каких бизнес-процессов еще планируется)

• Оценка персонала
• Добавление новых веб-шаблонов на Портале
• Документооборот
• Запуск новых проектов на Портале (например, Библиотеки книг и статей, Корпоративный фитнес)

4.2. Наполнение контентом - как решается проблема

В основном, разрабатываются продуктовые электронные курсы, а обучение навыкам происходит на очных тренингах, при этом множество курсов используется для посттренингового сопровождения. В настоящее время библиотека курсов насчитывает 42 курса, из них 25 курсов были созданы собственными силами. В последнее время все курсы разрабатываются исключительно силами сотрудников Банка. В среднем, за квартал создается 3-4-электронных курса.

4.3. Команда для поддержки и развития системы

Команда состоит из 5 человек.

• За электронные курсы отвечают 2 человека
• За организацию процедур проведения дистанционного обучения, тестирования и опросов – 2 человека
• За проекты на Портале – проекты закреплены за каждым сотрудником

5. Результаты проекта

5.1. Достигнутые результаты (количественные и качественные)

• Открыт HR-портал, на котором сотрудники могут ознакомиться со всей необходимой информацией по вопросам кадровой политики Банка, о проводимых в Банке мероприятиях по обучению, а также пройти электронные дистанционные курсы (большинство курсов размещено на портале в открытом доступе), сотрудники могут общаться с другими посетителями Портала, обмениваться опытом, обсуждать различные вопросы в форумах, в случае необходимости они могут обратиться к разделу "Помощь", где размещена полная справочная информация по работе с Порталом.
• За первые 4 месяца работы системы было создано 11 собственных курсов, прошли обучение 1000 человек/курс
• Во втором квартале 2008 г. обучение прошли 6400 человек/курс, было успешно пройдено 9700 тестов
• В рамках требований ЦБ через Портал организовано обучение и тестирование сотрудников по вопросам противодействия легализации (отмыванию) доходов полученных преступным путем, и финансированию терроризма.
• С помощью регулярных опросов очень просто и быстро получить обратную связь от сотрудников, узнать их мнение

5.2. Экономическая эффективность

• В основном, все курсы разрабатываются собственными силами, т.е. Банку это ничего не стоит. А если подсчитать все расходы, связанные с проведением очного обучения (з/п тренеров, командировочные и т.д.), то получится огромная сумма денег, т.о. экономический эффект от внедрения системы очевиден и не вызывает сомнений.
• В банке регулярно разрабатываются новые продукты, внедряются новые программы, и без системы ДО было бы просто невозможно в короткие сроки организовать обучение такого количества сотрудников. Т.о. система ДО позволяет Банку очень быстро реагировать на изменения, и налицо экономический эффект от внедрения системы.
• Портал – основной инструмент корпоративной политики Банка. (Обосновывать связь эффективной корпоративной политики с экономической эффективностью мы здесь не будем, это, наверное, итак всем понятно). На портале сотрудники могут:
• * узнать о том, к кому из сотрудников по каким вопросам можно обращаться, выяснить их номера телефонов
• * получить информацию о проводимых в Банке внутренних конкурсах
• * более подробно узнать об организованных корпоративных проектах
• * ознакомиться с корпоративными рейтингами
• * почитать регламентные документами
• * посмотреть фоторепортажи
• * увидеть фотографии победителей конкурсов
• * познакомиться с именинниками текущего месяца
• И др.

5.3. Наиболее значимые результаты - что-то наиболее запоминающееся

• Интересный проект, который был реализован благодаря Порталу – «Письмо руководству Банка». Суть его заключается в следующем: каждый сотрудник может написать анонимное письмо вышестоящим руководителям и опустить его в специальный ящик, а на Портале руководство потом отвечает на эти письма, и все сотрудники Банка могут прочитать эти комментарии.
• В течении двух недель 2700 сотрудников одновременно проходили обучение по вопросам противодействия легализации (отмыванию) доходов полученных преступным путем, и финансированию терроризма - система работала при этом безукоризненно, не было никаких сбоев.

5.4. Реакция сотрудников компании на внедрение системы

На открытие HR-портала все сотрудники отреагировали очень позитивно. А вот ДО многие восприняли далеко не сразу, особенно капризничали уже немолодые сотрудники, они жаловались на то, что не знают на какую кнопку им нажимать, куда смотреть, что читать и т.п. И в целом, реакция сотрудников была очень настороженной. Людям потребовалось время, чтобы привыкнуть к этому новому способу обучения. Но к настоящему времени все сотрудники уже освоились с дистанционной системой обучения и успешно изучают курсы в электронном виде.

5.5. Обратная связь от менеджмента по итогам внедрения системы

Благодарности от руководства Банка команде проекта приходится слышать постоянно, они уже настолько к этому привыкли, что даже перестали обращать на это внимание. Не раз Председатель Правления Банка говорил примерно такие слова: «Очень хороший Портал! Он хорошо работает, и мы это очень ценим!»