Интервью+подкаст TAdviser: Евгений Грибков, «Раздолье» - о том, кто и зачем внедряет ERP-системы

Евгений Грибков: Пожалуй, даже уже 20 лет. Нет, что Вы! Какая скука? Мы росли вместе с функциональностью решений вендора. Начинали, как большинство фирм-франчайзи, с «1С:Бухгалтерия» и даже с «1С:Налогоплательщик» – был такой простенький продукт, который позволял сдавать отчетность в налоговую инспекцию. Это было еще в Ульяновске. Потом вышло уже значительно более серьезное решение «1С:Управление торговлей», и мы занялись автоматизацией оперативной деятельности торговых предприятий. Когда в 2004-м году вышла бета-версия первого ERP-решения этой фирмы – «1С:Управление производственным предприятием» – мы поняли, что для нас это возможность выйти на рынок более крупных предприятий. А это было очень интересно.

И мы погрузились в эту сферу. Выполнили два первых проекта в Ульяновске и поняли, что в Ульяновске мы не сохраним наш персонал, потому что он активно уезжал в Москву. Да, и проектов маловато. И в начале 2006 года я переехал в Москву. Начинали тут со смешного – на первый семинар по «1С:УПП», который мы проводили в Москве, пришло всего пять человек. Но один из них стал нашим клиентом, и понеслось…

За короткий срок мы стали заметным игроком на рынке внедрения ERP-систем компании «1С». А когда вышла новая система «1С:ERP Управление предприятием 2», мы сразу спозиционировали себя как игрока на рынке внедрения «1С:ERP» на сложных промышленных предприятиях. Как видите, путь был непростым, непрямым, соответственно, скучать не приходилось.

Евгений Грибков: В отличие от коллег, как я уже говорил, мы начинали с внедрения простых решений. Сложность проектов и клиентов росла вместе с ростом функциональности решений вендора. Не буду скрывать, что было несколько попыток сотрудничества с другими ERP-системами (не будем упоминать известные имена), но анализ показал, что по функциональности эти системы не лучше «1С», а партнерские условия, которые предлагает «1С», - на порядок лучше. Так и получилось, что вот уже 20 лет мы занимаемся только продуктами «1С».

А про импортозамещение можно, наверное, пошутить, что мы знали об этом уже давно. Но на самом деле мы всегда работали с большим количеством клиентов - заводов, которые исполняют государственный оборонный заказ, а там внедрение импортных систем всегда не особо приветствовалось.

::

Если же говорить о сегодняшнем импортозамещении, то видно, что оно опирается на несколько факторов. Первый и, наверное, самый значимый фактор для импортозамещения – это курс рубля, который подешевел за последние несколько лет почти в три раза, в сравнении с долларом и евро. Это означает, что проекты внедрения западных ERP-систем стали не по карману подавляющему большинству российских предприятий. И именно это, на мой взгляд, является главным фактором импортозамещения.

Вторым фактором можно считать то, что за последнее время сама ERP-система компании «1С» по функциональности доросла до западных систем, и ничем сейчас им не уступает. И импортозамещение стало естественным выбором большинства предприятий. И, пожалуй, только в третью очередь я бы назвал фактор текущей политической напряженности как основу ипортозамещения. Как результат, рынок ERP-систем в России в штуках в подавляющей части занят продуктами «1С».

Евгений Грибков: На протяжении последних 10 лет я бы отметил следующие изменения требований к внедрению ERP-систем. Вначале их внедряли, чтобы посчитать себестоимость. Разобраться в стоимости того, что производится и продается, – это базовая потребность бизнеса, и она была первой. Следующим трендом стала автоматизация финансов в широком смысле: бюджетирование, казначейство и т.д. Сейчас фокус сместился на автоматизацию управления производством. Соответственно, сегодня разные предприятия находятся на разных этапах. Те, кто прошел весь этот путь весь, сейчас занимаются тем, что создают единое информационное пространство, в котором собираются и хранятся корректные непротиворечивые данные для анализа и управления. А вот анализ этих больших данных - то, что сейчас принято называть Big Data, – это следующий шаг в развитии информационных систем для большинства производственных предприятий в России.

Евгений Грибков: Да, запрос на обработку большого объема данных актуален для любой современной ERP-системы. Приведу пример из нашей практики. Заказчику предстояло произвести расчет производственного плана строительства самолетов. Причем, производственная программа предполагала планирование шести бортов одновременно. А каждый борт - это порядка 300 тыс. деталей. Тот, кто сталкивался с подобными задачами, понимает, что это подразумевает очень большой объем вычислений. И вначале мы реально столкнулись с проблемой производительности: «железо» просто «падало» на таком объеме вычислений. Мы привлекли разработчиков из самой фирмы «1С», они примерно за месяц оптимизировали работу программы, и разузлование стало занимать всего около 40 минут для партии из 6 самолетов, что в реальной жизни вполне приемлемо.

Что касается Интернета вещей, то это, по моему опыту, все-таки пока будущее для большинства предприятий. Первые вопросы и переговоры по этой теме уже начались, но до реального воплощения такие проекты пока не дошли.

Евгений Грибков: Это, действительно, очень важный аспект. Потому что в большинстве случаев проекты внедрения ERP-систем инициируются для повышения эффективности, и вопрос оптимизации ключевых бизнес-процессов в этой ситуации крайне важен.

Непосредственно в ходе внедрения ИТ-системы возможна лишь незначительная оптимизация, которая диктуется некоторыми особенностями заложенной логики работы ERP-системы и опытом проектной команды. В самих ERP-системах специализированных средств для оптимизации или аудита бизнес-процессов, как правило, мало или вообще нет. Все-таки задача ERP - это управление ресурсами, а для управления процессами обычно используются отдельные решения вне ERP.

Серьезный реинжиниринг процессов – это отдельная задача и, к сожалению, не очень популярная в большинстве проектов. Заказчик просто не хочет оплачивать такие работы. И это печально, потому что часто приводит к тому, что система внедряется, а особого повышения эффективности не происходит. И основная цель, ради которой стартовало внедрение ERP-системы, в целом не достигается.

Отмечу, что наша консалтинговая практика очень успешно и технологично занимается оптимизацией бизнес-процессов именно в приложении к внедрению ERP. И наилучшие результаты достигаются тогда, когда проект оптимизации идет параллельно с проектом внедрения ERP-системы.

Евгений Грибков: Да, конечно. Один из последних проектов – внедрение «1С:ERP» на двух заводах в компании «Белая Дача Трейдинг». Там удалось на 20% сократить трудозатраты персонала в некоторых подразделениях, в частности, в коммерческой службе. А, значит, теми же силами сотрудников можно обрабатывать значительно большее количество заказов клиентов. И это дает конкурентное преимущество.

Похожий результат достигнут на Московском заводе плавленых сыров «Карат» - там обработка заказов покупателей после завершения проекта ускорилась на 20%, а это само по себе – ускорение взаимодействия с клиентом - очевидное конкурентное преимущество.

Еще один наш заказчик - «ЮМТ-Индастри» - относительно небольшое предприятие, которое производит пищевую упаковку. Там получилось вообще интересно – по итогам внедрения «1С:ERP» они смогли начать процесс планирования закупок сырья и сразу обнаружили, что значительные запасы сырья на их складе – это излишки. И просто распродав эти излишки за три месяца, коллеги полностью окупили стоимость проекта внедрения ERP-системы.

Это примеры проектов в коммерческих структурах. Но можно привести примеры проектов, выполненных на предприятиях оборонно-промышленного комплекса. Сейчас ведь происходит значительное увеличение контроля со стороны государства за расходованием денежных средств. И обеспечить требования государства без внедрения ERP-системы практически нереально. Приведу пример крупного предприятия: на Лианозовском электро-механическом заводе, где работает больше 5000 человек, в ходе проекта автоматизировано примерно 1500 рабочих мест. Несмотря на усложнение законодательства и требований со стороны государства, о которых я упомянул, удалось сократить трудозатраты в финансово-экономических подразделениях на 10%, а скорость подготовки бухгалтерской и управленческой отчетности увеличить на 20%. Для такого крупного предприятия это значимый результат.

Евгений Грибков: Если систематизировать причины, по которым предприятия сегодня заказывают проекты внедрения ERP-системы, то можно выделить несколько основных.

Первая – это требования законодательства. Так, если говорить о машиностроении и приборостроении, а большинство таких предприятий в той или иной мере исполняют оборонные заказы, то за последние пять лет появился целый пакет законов, которые требуют достаточно детального учета для контроля целевого расходовании денежных средств, полученных от государства. И речь здесь идет не только о самих деньгах, но и об учете тех материалов, которые были закуплены на эти деньги, о том, куда эти материалы были потрачены, в какой момент, с какой целью. Это достаточно объемная задача, которую уже невозможно решить с помощью бумаги или Excel.

Если говорить о другом варианте влияния законодательства на решение о старте проекта, то можно упомянуть пищевую отрасль. Там проблемы учета иные, но не менее сложные. Государство требует от предприятий пищепрома вести детальный учет каждой партии сырья, полуфабриката, готовой продукции: откуда материал поступил, когда и с какими параметрами, как он ушел в переработку, какую партию продукции мы выпустили, кому продали и т.д. Фактически по всей цепочке: от первичной заготовки сырья у сельхозпроизводителя до прилавка розничного магазина,- мы должны вести контроль конкретной партии сырья. Решить такую задачу в режиме ручного учета практически невозможно.

Вторая причина, стимулирующая внедрение ERP, – это оптимизация расходов на ведение бизнеса. Экономическая ситуация сейчас такова, что предприятия вынуждены сокращать затраты, чтобы хотя бы продолжить работать. Разумная экономия всегда связана с комплексным анализом текущих расходов: что мы тратим и на какие цели? А для того, чтобы это проанализировать, нужно собирать статистику: что мы делаем? Сколько зарабатываем и как это тратим? Какие у нас запасы сырья, и насколько эти запасы соответствуют потребностям? Чем занят наш персонал, и насколько он эффективно работает? И так далее. Без средств автоматизации эта аналитическая работа не возможна.

Третья причина – это общая «цифровизация» нашей жизни. Здесь сильным стимулом стала ситуация с пандемией – буквально за считанные недели многие предприятия были вынуждены перевести свою работу в онлайн или – как альтернатива - просто закрыться. Сама пандемия – это, конечно, трагедия, но она заставляет бизнес очень сильно и очень быстро меняться. А это очень сложно делать без информационной системы.

Евгений Грибков: Большинство принципов, на которых построены современные ERP-системы, сформулировано не вчера, а несколько десятилетий назад. Просто до поры до времени эти инструменты могут быть не востребованы: если прибыль велика, а продажи растут, мало кто задумается об анализе эффективности бизнеса. Поэтому реальная поддержка ERP-проекта от заказчика чаще всего связана с осознанием заказчиком конкретной проблемы, которую нужно решить. Если осознание такой проблемы есть, и с помощью новой системы она разрешается, то проект движется уверенно. А если проект на самом деле никакой проблемы не решает, то будут задержки, остановки, «шарахания» от одной идеи к другой и т.д. В качестве примера можно привести ситуацию с бюджетированием и финансовым планированием на предприятии. До какого-то момента все бюджетирование у многих предприятий сводится к реестру платежей. Этот реестр передается директору, и он, исходя из собственных ощущений и предпочтений, одни платежи согласовывает, другие отклоняет. А если какой-то важный платеж пропущен, то не беда – нужно громко покричать, и деньги будут выделены.

Это базовая стадия управления финансовым планированием, очень похожая на известный метод получения денег «из тумбочки».

Но представим, что денег «в тумбочке» не хватает, а громко кричащих стало больше. В этой ситуации требуется каким-то образом приоретизировать платежи – распределять их по времени. То есть появляется потребность в платежном календаре как инструменте управления. А дальше денег становится, к примеру, еще меньше, или предприятие становится значительно крупнее, и все платежи сложно удержать в голове. И вот тут нужно понимать, насколько обоснован каждый платеж, как он соотносится с согласованным бюджетом движения денежных средств. Дальше могут появиться вопросы о том, как правильно сформировать этот бюджет движения денежных средств, и о том, как он соотносится со структурой наших прогнозных доходов и расходов, с текущей и прогнозной дебиторской и кредиторской задолженностью, с оборачиваемостью запасов и проч. И только в этот момент появляется запрос на комплексное бюджетирование.

Используя эту аналогию, можно сказать, что потребности во внедрении ERP-системы на предприятиях – разные, и все время развиваются. И надо отметить, что и стратегию денег «из тумбочки» и стратегию комплексного бюджетирования современные ERP-системы давным-давно поддерживают. Вопрос - в потребностях и желании заказчика в настоящий момент времени.

Евгений Грибков: Понимаю, что рискую навлечь на себя гнев передовой ИТ-общественности, но я считаю, что серьезный проект внедрения ERP-системы нельзя выполнить по методологии Agile. Эту тему активно обсуждают в ERP-сообществе. И, наверное, точка в этом обсуждении не будет поставлена никогда. На мой взгляд, ERP- это слишком большая система, имеющая огромное количество внутренних связей. Да, можно разделить проект на логические очереди, но внутри очереди все равно нужно двигаться по «водопадной» модели.

Давайте рассмотрим простой пример. Предположим, что мы решили работать по методологии SCRUM и на первый спринт вынесли задачи автоматизации приемки товара на складе. Эти задачи реализовали, потом выполнили еще несколько успешных спринтов и через пару-тройку месяцев добрались до производства . И тут выяснилось, что нам нужна дополнительная информация, например, о партиях материала, которые мы передаем сейчас в производство. Складу эта информация для работы не требовалась, а производству она совершенно необходима, чтобы анализировать, например, проблемы брака в производстве. Что делать в этой ситуации? Инвентаризировать остатки, переделывать справочник партий товара, дозаполнять информацию, которой не хватает, перестраивать процессы склада. А все это подразумевает большую работу и порой – большие деньги.

А потом мы будем автоматизировать продажи, и там тоже выяснится, что мы что-то забыли на складе или в производстве, и цикл переделок будет все время повторяться. В результате мало того, что предприятие будет совершенно непрогнозируемо тратить деньги на этих проектах внедрения, сама работа пользователей в условиях с постоянно меняющимися правилами игры – это так себе удовольствие. И мы на такие эксперименты с нашими клиентами не решаемся.

При этом замечу, что мы сами с удовольствием делаем небольшие и хорошо формализованные задачи с открытым бюджетом и постепенным уточнением требований, например, по локальной доработке уже внедренной системы ERP-системы.

Евгений Грибков: Сейчас развитие наших проектов и их сложность, в основном, уже не ограничивается ERP-решением вендора – оно вполне зрелое. Теперь развитие проектов внедрения ERP значительно зависит от зрелости заказчиков. Приведу в качестве примера машиностроительные предприятия. Для них ближайший горизонт развития – это даже не расширение внедрения ERP-системы. Значительно важнее нормализовать и автоматизировать конструкторско-технологическую подготовку производства. Вы не поверите, но мы встречаем в своей практике очень солидные предприятия, где технологическая информация хранится в виде текстовых электронных документов или даже на бумаге! Автоматизация конструкторско-технологической подготовки производства, если она произойдет, даст мощный толчок для автоматизации планирования производства, создания цифровых двойников изделий. А уж на уровне ERP-системы «1С» мы это легко поддержим!