2024: Николай Кныш, технологический директор «Леруа Мерлен» — о «граблях» цифровой трансформации, на которые есть риск наступить
Николай Кныш, технологический директор «Леруа Мерлен», выступая на TAdviser SummIT 28 мая, поделился своим взглядом на драйверы и угрозы цифровой трансформации.
Трансформация в организации зачастую начинается с изменения организационных процессов, новых ролевых моделей и того, как принимаются решения и перераспределяются полномочия. В этом смысле очень важно то, что называется enterprise gravity («гравитация предприятия»). Многие предприятия об это спотыкаются, отмечает Николай Кныш. К примеру, была запущена продуктовая команда, но работает она по-прежнему в старых процессах, которые рано или поздно её затащат в старый режим, в котором работала вся организация.
Второй важный момент в трансформации — обучение. Когда сотрудникам говорят, что они должны что-то делать по-новому, их надо этому обучить. К примеру, при переходе команды на итеративную разработку с вотерфола. И отдельная история — это культура:
 | Если вам кажется, что в вашей компании культуры нет, на самом деле она есть, и она зачастую гораздо сильнее, чем хочется думать. Работа с культурой — важный фокус трансформации компании, чтобы она соответствовала тому, что мы хотим получить. |  |
Нельзя забывать в трансформации и про коммуникации. Необходимо много и детально объяснять компании, что именно делается, каков целевой результат, почему меняется то или это. Для сотрудников изменения — это всегда стресс, и нужно уметь отвечать на вопрос, для чего всё это делается. Becton Dickinson многие годы скрывала брак в инфузионных насосах 
Говоря о конкретных кейсах из практики, технологический директор «Леруа Мерлен» привёл пример, что люди часто находят себе гуру в какой-то области. К примеру, есть большой специалист в Kanban-методе, и его хотят пригласить в свою организацию, ожидая, что он своим влиянием всех зарядит, и трансформация случится сама по себе.
| | Мы это пробовали: мы в своё время привозили Дэвида Андерсона — человека, придумавшего Kanban-метод. Это хайп, всем очень нравилось: обклеили практически весь офис стикерами, наделали досок. Но в результате месяца через два все эти стикеры облетели, а люди продолжили жить, как жили. Где-то в 2-3-х местах это прижилось, но на уровне организации влияния не поимело, — рассказал Николай Кныш. | |
Вывод: понимать, для чего вы привлекаете гуру, и что он не может быть единственным способом запустить трансформацию. Но для поддержания внимания и коммуникации это подходит.
Ещё одна история — коучи. Её тоже Николай Кныш называет «граблями» из имеющегося опыта. Существует гипотеза, что привлечение внешних коучей позволит трансформировать команды, а следом и всю организацию, что коучи, помогая решать ежедневные задачи и вызовы, помогут командам измениться. В реальности же коучи сильны в продажах тренингов, а не в изменении процессов, в организации они ничего не поменяют. Кроме того, на рынке мало действительно профессиональных коучей.
Третий практический кейс Николай Кныш называет «Избранные». Он основан на гипотезе, что можно провести трансформацию только в части организации. Собрать думающих, лояльных, прогрессивных сотрудников, создать им привилегированные условия, лучшие, чем для остальной организации, провести трансформацию там, а потом распространить на всю компанию. Здесь есть вероятность, что и в части компании реализовать задуманное не получится, и вся идея трансформации окажется подкошенной. Но даже если в части компании удалось построить «цветущий сад», то все вокруг будут его не любить. И дальше все сталкиваются с проблемой, как теперь этот «сад» интегрировать в работающую организацию.
Отдельный вопрос, на который надо ответить: кто заказчик трансформации? И нужно разграничивать понятия инициатора, заказчика и лидера трансформации. По своему опыту Николай Кныш считает, что заказчиком трансформации на уровне всей организации должен быть CEO или правление — то есть те, у кого достаточно власти, чтобы изменять процессы и принимать непопулярные решения. А если это трансформация на уровне департамента, то заказчиком должен быть руководитель этого департамента. В остальных случаях трансформации чаще всего разбиваются.
Немаловажен и фактор «личности в истории». Трансформация — это процесс, растянутый во времени. Случается так, что часть топ-менеджеров компании может измениться в процессе, и новый менеджер чаще всего приведет к реакционным изменениям в своей области. Поэтому при найме важно обращать внимание на культуру и схожесть ценностей кандидата с тем, что в компании стараются построить. СЕО и коллеги по правлению — страховка и балансирующий фактор для защиты трансформации.
О TAdviser SummIT
TAdviser SummIT, состоявшийся 28 мая, стал крупнейшим за всю историю его проведения: в общей сложности конференцию посетили более 1,5 тыс. делегатов, а в выставочной зоне было развёрнуто свыше 50 стендов компаний-поставщиков ИТ-продуктов и услуг. В рамках мероприятия прошли девять тематических сессий — больше, чем в прошлый раз. С докладами в пленарной части и тематических сессиях выступили порядка 150 человек. TAdviser SummIT прошёл при поддержке Минцифры. В нём принял участие министр цифрового развития, связи и массовых коммуникаций Максут Шадаев, который в формате интервью на сцене ответил на острые вопросы участников ИТ-индустрии.
2022: Создание ИТ-компании «Леруа Мерлен цифровые технологии»
В октябре 2022 года была образована компания «Леруа Мерлен цифровые технологии», основным видом деятельности которой является разработка ПО. Она создаёт ИТ-инфраструктуру, которая улучшает клиентский опыт и делает его бесшовным. Подробнее здесь.
2019: Виктор Настенко, «Леруа Мерлен»: Мы строим компанию-платформу, и это предъявляет огромные требования к ИТ
Виктор Настенко, руководитель отдела «ИТ-платформа» дирекции DOMI, «Леруа Мерлен», в интервью TAdviser в марте 2019 года рассказал об особенностях модернизации ИТ-инфраструктуры компании и причинах выбора гиперконвергентных систем. Подробнее здесь.
ИТ-паспорт проектов «Леруа Мерлен»
