Содержание |
31 мая 2022 года в Москве состоялся ежегодный саммит от портала выбора технологий и поставщиков TAdviser. В мероприятии приняло участие более 900 делегатов, было сделано около 100 докладов. После пленарной части начали свою работу сессии по разным отраслям бизнеса. В отделении ритейла быстро стало жарко: спикерам удалось взбодрить аудиторию настолько, что многие доклады проходили в формате живого диалога со слушателями. Все обсуждали, как справляются с текущей ситуацией, вспоминали, что новые вызовы очень похожи на те, что сделал планете ковид, а также делились своими успехами и пытались давать правильные ответы на загадки докладчиков.
Значительное оживление в общий диалог вносил Сергей Прохоров, независимый эксперт, который выступил модератором этой сессии.
Ритейлеры повыщают свою эффективность в том числе и с помощью комплексного подхода к инновациям.
 | Мы работаем как с внешними инновациями, привлекая с рынка лучшие решения, так и с внутренними предложениями сотрудников, — сказала Виктория Дельнова, руководитель проекта по внутреннему предпринимательству, «Лента». — Наша задача — сформировать культуру открытости изменениям на всех уровнях, а залогом успеха служат наши работники, мыслящие нестандартно и стремящиеся создать уникальную ценность и для покупателей, и для подрядчиков, и для своих коллег. |  |
Именно поэтому в «Ленте» уже несколько лет развивают так называемое внутреннее предпринимательство. Как показало исследование от ГБУ «Агентство инноваций города Москвы» от 2020 года, 7,6% крупнейших российских компаний занимаются развитием внутреннего предпринимательства. В основном так делают компании из финансового и ИТ-сектора, но и продуктовый ритейл старается не слишком отставать от этого тренда.
В «Ленте» было внедрено специальное ИТ-решение — Lenta.Up! — для того, чтобы предприимчивые сотрудники, стремящиеся к преобразованиям и готовые их реализовывать, смогли эффективно вести свои идеи к цели. Именно работники смотрят на бизнес-процессы изнутри, а также могут посмотреть на них и глазами покупателей. Это означает, что можно прислушаться к их рациональным предложениям и повысить эффективность компании в целом через изменения на местах.
Попадая на платформу, идея должна пройти несколько этапов: от модерации, народного голосования и многоуровневой экспертизы до пилотов и внедрения — при успехе. Авторам самых качественных идей достаются не только похвалы в виде кубков и значков, но и денежный выплаты за внедренные идеи с выраженным экономическим эффектом.
| | Нашей целью было не создание жалобной книги, но базы знаний, которая будет полезна и сотрудникам, и компании, и покупателям, — говорит Виктория Дельнова. | |
Кроме того, «Лента» активно работает с внешними предложениями и сейчас приглашает ИТ-стартапы подавать свои заявки на проекты через сайт. Ритейлер интересуется работой по таким направлениям, как, например, новые технологии оплаты товаров, роботизация уборки торговых залов в присутствии покупателей, интерактивные помощники внутри магазинов, переработка пищевых отходов в функциональные материалы. Направлений много, если у вас есть интересные идеи, стоит попробовать.
У X5 Group более 19 тыс магазинов, расположенных по 5 часовым поясам, 68 тыс. касс и 340 тыс. периферии. Таким количеством оборудования управлять вручную просто невозможно. Справляться помогает система управления инфраструктурой магазина.
| | Она позволила повысить эффективность оффлайн-точки силами ИТ, — говорит Виктор Антипов, начальник управления развития децентрализованных решений, Х5 Group. | |
Столкнувшись с проблемами управления, первым делом компания решила сформировать требования к будущей системе, которая будет эти проблемы решать. Среди требований:
- автоматический дискаверинг оборудования;
- создание и контроль базового состояния;
- автоматическая настройка оборудования;
- минимальная нагрузка на финишном устройстве;
- автоматический откат настроек в случае неуспешной настройки;
- контроль изменения системы;
- работа в офлайн-режиме.
Кроме того, решение не должно было влиять на бизнес-систему. Путь от идеи до внедрения занял год. В результате более 500 тыс. единиц оборудования включено в получившуюся систему. Решение экономит средства компании на поддержке техники и на лицензиях для нее, а затраты на реализацию оказались в 5 раз ниже ежегодной экономии.
В планах развивать продукт так, чтобы получить предиктивную аналитику для прогнозирования инцидентов, связанных с выходом оборудования из строя; автоматическое обнаружение подключенного к сети оборудования и база для расчета ресурсно-сервисной модели.
Один переезд равен двум пожарам
Экстренная миграция хранилища данных из облачной архитектуры в локальную инфраструктуру — вот с чем пришлось столкнуться ритейлу весной этого года.
| | Как сейчас помню, 12 марта одна из крупных американских компаний, которая предоставляет услуги по облачному хранению данных, говорит, что уходит с нашего рынка и дает нам примерно неделю на переезд, — рассказывает Вадим Уланов, директор по данным, «ВсеИнструменты.ру». — Понятно, что к этому мы не готовились, но что делать? Не умеем ходить, будем сразу бегать, как говорится. Мы начали прорабатывать сценарий действий. Забегая вперед, скажу, что переехали целиком за 2 месяца без потери базового функционала. | |
В связи с непредвиденной ситуацией задача стояла такая: осуществить переезд системы хранения данных и аналитики из облачных сервисов на локальные мощности и при этом поддержать непрерывное функционирование операционных бизнес-процессов компании. Среди трудностей были не только сроки от провайдера. Мешал и дорогой стек open source (ПО, специалисты, геополитические риски), и большое количество технологий в стеке (PHP, Oracle, PostgreSQL, Golden Gate, Python, ClickHouse, PowerBI, Oracle BI). Времени на тщательный регрессивный анализ нет, а последний рефакторинг состоялся более трех лет назад, что означает немало количество устаревших систем.
Было решено выбрать платформу с максимальным количеством приложений в рамках одного стека и отсечь всю необоснованную кастомизацию. Блоки аналитики были приоритезированы по закону Парето (20% отчетов, используемые в 80% запросов). Команды перестроены на 3 линии: аналитика и сопровождение ключевых пользователей (FLS), архитектура и разработка (integration, dwh, olap) и команда быстрой разработки прототипов (SLS).
| | Эта перестройка была самой тяжелой задачей, потому что когда команда работает стабильно на протяжении долгого времени, перестроится на кризисную работу непросто. Приходится рвать старые связи, рушить коммуникацию и выстраивать все заново, — объясняет докладчик. | |
За счет ухода от облачного решения, оптимизации серверной архитектуры, архитектуры DWH и уменьшения количества систем в стеке была получена экономия, которая составила нескольких млн рублей в месяц. Снижены требования к команде разработки — потенциально снижение требований к ФОТ при наборе новых сотрудников составило примерно 20%. Оперативный переход позволил быстро освежить бизнес-логику и отказаться от необоснованной кастомизации.
| | Мы снесли весь забор из «костылей», построили базовые процессы, освежили техническую документацию, — обрисовывает детали Вадим Уланов. | |
Скорость ежедневного обновления данных в хранилище увеличилась примерно на 15%.
От теории к практике
Объединенная розничная сеть Tele2 и «Ростелеком» — это около 3 тыс. торговых точек разного формата под брендом Tele2 и присоединившиеся к ним 300 магазинов формата «салон» от «Ростелеком». Наталья Гафурова, руководитель направления по автоматизации розничной сети, Tele2, рассказала о нескольких решениях, которые были запущены здесь. Это речевая аналитика, система контекстного обучения и система штатного расписания.
| | Важно отметить, что компания Tele2 вместе с «Ростелекомом» является одним из новаторов в деле запуска различных ИТ-кейсов. Во многом мы действительно стали пионерами, создав целые новые ниши на рынке технологий, — подчеркнула она. | |
Один из таких кейсов — это решение по речевой аналитике. Оно включает в себя аудиобейдж с двунаправленными микрофонами, платформу аналитики и систему транскрибирования на базе технологии Voice to Speech Recognition. Задача перед внедрением ставилась так: нужно найти решение для оценки качества обслуживания в розничных точках продаж формата «модуль». При этом стоит учесть, что площадь такого «модуля» маленькая, там не получалось установить систему видеонаблюдения из камеры и микрофона.
| | Для нас стало своеобразным вызовом, как же оснастить такие точки системой оценки качества. И мы нашли на рынке очень интересное решение, которое помогает узнать, как именно обслуживают посетителей, как ведется диалог, — поясняет Наталья Гафурова. | |
Второе решение — интерактивные инструкции для web- и Windows-приложений. Чтобы продавец меньше ошибался при пользовании информационными системами, были разработаны последовательности всплывающих подсказок и окон прямо внутри интерфейса, где работает пользователь. Интерактивные инструкции шаг за шагом сопровождают сотрудника по процессу и подсказывают, куда нажать, какой текст ввести, на что обратить внимание. Встраивание интерактивных инструкций в корпоративное ПО и перевод всего обучения в онлайн позволяет сократить время на создание учебных материалов, а также сократить количество обращений в техподдержку.
Третье решение — это набор инструментов управления персоналом, позволяющий оценивать продуктивность работы сотрудников, прогнозировать их загрузку и потребность в персонале, планировать рабочее расписание сотрудников в зависимости от объема работы, квалификации персонала, целей продаж.
Еще три реальных примера внедрения интересных ИТ-решений в ритейле привел Дмитрий Куняшев, руководитель направления скаутинга технологий и продуктов, «Лента». Он говорил про видеораспознавание. К этой технологии «Лента» начала подбираться 2 года назад.
| | Сначала для распознавания товаров на полке мы попробовали самое простое и бюджетное решение — мобильный телефон. Сразу же был отмечен минус — сотрудники снимали под разными углами, с разным освещением. Для качественного распознавания и фотографии должны быть качественными. Кроме того, мы увидели, что у нас узкие стеллажи и камера не захватывает нужный ракурс, — делится подробностями докладчик. | |
Фиксированные камеры тоже имели недостаток: их задевали сотрудники и покупатели, смещая, таким образом, направление съемки и нужный ракурс. В результате остановились на камерах, которые нависают над полками, как уличные фонари над дорогой. Кроме того, уже есть специальные роботы-мерчендайзеры, которые умеют ездить по магазину и огибать препятствия.
| | Они делают классные фотографии, но нам нужно было снимать зоны с быстрооборачиваемым товаром, а он лежит в таких зонах, где больше всего людей, поэтому роботать там сложно. Но технология рабочая, — отметил спикер. | |
В результате после запущенного пилота по распознаванию товара в одном из супермаркетов удалось добиться двухкратного улучшения ситуации на полках. То есть дыры там и отсутствие товара сократились.
| | Попутно мы улучшили состояние стока в магазине за счет того, что провели инвентаризацию, лучше заработал автозаказ. Ложных заданий по пополнению стало создаваться меньше. В итоге мы даже превысили изначально поставленный KPI по данному супермаркету, — поделился Дмитрий Куняшев. | |
Однако систему надо было дообучать на лету, потому что она реагировала, например, на такие вещи, как новогодние наклейки на товаре.
Второй кейс связан с тем, что покупателям обычно приходится запоминать код весового товара, чтобы потом пойти к весам и взвесить фрукты и овощи правильно. Иногда они делают много подходов: то с кабачками, то с баклажанами. Если при этом в магазине час пик, то у весов образуется настоящее столпотворение.
| | Мы нашли весы, которые сами и при этом хорошо распознают товар по видео, — сказал докладчик. | |
Также удалось сократить пересорт для магазина за счет автоматического определения товара на весах.
Последний кейс, который упомянул Дмитрий Куняшев — видеораспознавание очередей. Тут удалось на 30% сократить суммарное время очередей, а также за 20 минут до их возникновения предсказывать, что очереди сейчас появятся.
Командная работа
Общение между ИТ-подразделением и бизнес-заказчиком часто строится по одному и тому же сценарию. Всех интересует, когда же айтишники выполнят ту или иную задачу, и никогда нельзя точно определить сроки. Владимир Наумов, руководитель проектного офиса, ZENDEN как раз и отвечает за то, чтобы улучшить коммуникацию между отделом ИТ и всеми остальными подразделениями компании. Он вспоминает:
| | Когда я только начинал взаимодействовать с ИТ, меня постоянно просили сказать точно — когда будет готово, добейся от них даты. А проблема в том, что пользователь не может четко сформулировать задачу. Он хочет одного, потом еще одного, потом еще. Для тех, кто сидит в этой аудитории не со стороны ИТ, говорю — пожалуйста, формируйте задачу четко и по-максимуму. | |
Чтобы решить эту проблему, в компании сделали так: задача не попадает к разработчику сразу, сначала пользователей мучат аналитики. 5% задач после этого сразу исчезает.
| | Был случай, когда пользователь хотел отчет в онлайне, мы показали ему подробно: как это нагрузит системы, серверы, как изменится его собственная работа при этом. Оказалось, что отчет ему и не нужен, — приводит пример Владимир Наумов. | |
Все выступление докладчик демонстрировал собравшимся, каким образом возникают проблемы коммуникации. Например, он предложил залу сформулировать для него задание — дойти до ближайшего стенда. Оказалось, что это не так-то просто. Все начинают мыслить линейно: иди из точки А в точку Б. А если по пути споткнуться и потерять направление? Или ответить на звонок и сойти с маршрута? Как только возникают разные сценарии, пользователь начинает задумываться и мыслить, а не просто хотеть.
Марина Максимова, HR-партнер трансформации, «Комус» предложила порассуждать, зачем нужно формировать команду по трансформации в ритейле. Для начала она отметила, что ритейл в классической форме уходит в прошлое, клиентам нужна омниканальность. При этом сотрудники должны постоянно наращивать цифровые компетенции, чтобы соответствовать вызовам времени.
| | Также всем знакомы цифровые кочевники. А сейчас получается так, что часть команды легко может сорваться с места и уехать в Казахстан или Грузию. Кого-то схантили уходящие с российского рынка компании. Получилось такое импортозамещение сотрудников целыми командами. Но даже те, кто остался со старым персоналом, открывает новые направления, и очень важно, чтобы у людей оставалась эта возможность работать онлайн из той точки мира, где они находятся, — полагает докладчица. | |
В ходе выступления она продемонстрировала карту для оценки развития команды, отметив, что в «Комусе» оценивают готовность к изменениям. Однако при оценке развития стоит помнить и те печальные тренды, которые сейчас есть в HR. Так, например, лояльность сотрудников падает во всем мире — мало кто хочет работать в одной и той же компании более 3-5 лет.
Пандемия была тренировкой
Сейчас мы испытываем те же сложности, что были и два года назад, когда пришел ковид. Так считает Сергей Юрлов, руководитель департамента поддержки, лаборатория «Гемотест»:
| | Это и проблемы с поставками оборудования, и спад продаж, и необходимость в оптимизации расходов. Наконец, это столкновение с неизвестностью, когда никто не знает, что будет дальше, — перечисляет он. | |
Но за кризисом приходит подъем, а пока докладчик предложил рассказать, как его компания справляется.
Часть задач уже была выполнена из-за вызовов пандемии. Например, здесь оптимизировали парк офисной техники, снизили затраты на услуги связи и печать. Из-за нехватки персонала разработали программу онбординга и обучения новых сотрудников, построили расчетную модель необходимого количества сотрудников и времени их вывода, усовершенствовали процесс управления проблемами, исправили 50% ошибок за 6 месяцев и так далее. Волны пандемии ставили все новые и новые задачи, скучать не приходилось.
2022 год поставил всех перед лицом новых проблем. Понадобилось менять ПО и оборудование, налаживать новые каналы поставок. В компании «Гемотест» тестировали не только кровь пациентов, но и российские маршрутизаторы, коммутаторы, отечественный софт и оборудование из КНР.
| | Практики, которые мы используем сейчас, на 50% перекликаются с теми, что были два года назад, но мы, как лидеры рынка, добавляем себе новые задачи. Например, мы хотим избавится от бумаги и перейти на ЭДО с нашими пациентами, — заметил спикер. | |
Кроме того, тут внедряют чат-боты, омниканальность, смарт-скрипты и пересматривают работу техподдержки, подготавливают менеджеров инцидентов, повышают производительность труда и качество услуг (планируется увеличение SLA с 95% до 97% ).
Пандемия повлияла и на электронный документооборот. Он как будто обрел второе дыхание, и предыдущие несколько лет активно развивался. Масштабирование проектов по электронному документообороту было основной мерой, которая позволила торговым предприятиям продолжить работу в прежнем режиме. Однако и сейчас эта область цифровизации не на спаде. Евгений Шелковников, генеральный директор, Docrobot, рассмотрел три основых тренда ЭДО. По его мнению, наиболее интересен кадровый, логистический документооборот, а также обмен с контрагентами — ведь в условиях турбулентности участникам рынка ритейла важна слаженная работа торговой сети и поставщика.
В ЭДО можно перевести почти все кадровые документы, за исключением приказа об увольнении, акта о несчастном случае на производстве и журнала регистрации прохождения инструктажа по охране труда. По закону, большую часть документов требуется хранить от 5 лет, а срок хранения кадровой документации может достигать даже 75 лет (трудовой договор, например, хранится 50 лет). В этом случае ЭДО поможет сэкономить на физическом хранилище. При этом сами документы становятся намного доступнее, чем бумажные — найти их в электронном архиве проще и быстрее, чем в реальном, а юридическая значимость такая же. В крайнем случае, электронную копию можно распечатать и, при необходимости, заверить подписью и печатью.
В логистике огромное количество документов — от 3 до 5 млрд экземпляров в год.
| | Все это очень трудоемко, поэтому государство еще в 2020 году анонсировало переход на электронные перевозочные документы, но реально формат появился только в этом году, утвержден с 1 марта. Сейчас определились правила обмена и интеграция с государственной информационной системой, куда документы также будут передаваться. На данный момент обмениваться электронными транспортными накладными можно, уже многие наши клиенты — крупнейшие торговые сети, производители и транспортные компании — начинают заниматься этим внедрением, — сказал докладчик. | |
Ожидается, что при отправке 200 накладных в месяц можно снизить затраты в 4 раза — со 150 тыс. до 30 тыс. рублей в год.
Александр Шульгин, старший менеджер практики интегрированного планирования, ex-Accenture в России, начал свое выступление с того, что обратил внимание собравшихся — Accenture продолжает свою работу у нас. Бизнес передан руководству локального подразделения, все сотрудники и компетенции остались в целости и сохранности, равно как и обязательства перед клиентами — работаем дальше.
Спикер также представил аудитории решение для ритейла.
| | Разрывы цепей поставок, непредсказуемый спрос, волатильность курса рубля — все это требует от бизнеса гибкости и возможности быстро перепланировать и изменять те решения, что были сделаны. Все это невозможно без инструмента для планирования цепей поставок. Перед ИТ стоят не менее важные вызовы — международные вендоры остановили поддержку своих продуктов в России, перестали продавать лицензии. Если смотреть на российский рынок, то предлагаемые решения не покрывают полностью задачи по управлению цепями поставок — технологически они еще недостаточно зрелые. В качестве выхода для импортозамещения таких систем мы предлагаем собственную платформу — Supply Chain Planning Platform, сделанную на основе лучших практик крупнейших клиентов и международных продуктов. Оно построено на современной архитектуре и позволит обеспечить гибкость, а также будет адаптировано под российские реалии. | |
Например, такое решение будет учитывать то большое количество часовых поясов, которое есть в России. Западные вендоры никогда не делали этого, потому что других таких стран нет, а российский рынок не настолько велик, чтобы переделывать мировые решения специально под него.
Компания, занимающаяся платформой Supply Chain Planning Platform, также опирается на поддержку своих партнеров — «Сколково» и «Яндекс». Так, например, «Сколково» предлагает заказчикам гранты в размере 80% от стоимости проекта (до 300 млн руб.).
| | Платформа будет поддерживаться, развиваться, а также поставляться по оптимальной стоимости, поскольку разрабатывается здесь, — заверил докладчик. | |
В перерыве и по завершении конференции участники общались в неформальной обстановке, а также имели возможность ознакомиться с решениями и услугами ИТ-поставщиков на стендах, развернутых в холле мероприятия.
Информация о партнерах конференции
Docrobot (ранее E-COM) – компания-разработчик SaaS-решений на основе электронного документооборота, ЭДО-провайдер для ритейла с долей трафика более 40% в крупнейших федеральных сетях. Ведущий игрок рынка цифровизации ритейла и логистики в России и Казахстане, входит в топ-10 крупнейших поставщиков SaaS в России 2020 по данным CNews. Компания существует с 2006 года и объединяет более 5 000 поставщиков и производителей товаров, торговых сетей и логистических компаний в единую экосистему.
