Александр Албычев, Казначейство – о преодолении зависимости от Oracle и Microsoft, динамике ИТ-бюджета и фокусировке на данных

Александр Албычев: Пандемия, действительно, стала для всех серьезным испытанием, с которым наша ИТ-служба справилась, по моему мнению, достойно. Основным вызовом, конечно, был переход на удалённый формат работы. У нас порядка 40 000 сотрудников по всей стране, территориально распределенная сеть из 2000 точек присутствия. Оперативно организовать удаленный доступ требовалось примерно для 20 000 сотрудников, и наша инфраструктура позволила нам это сделать.

Александр Албычев: Вариантов было несколько. Понятно, что организовать 20 000 ноутбуков в моменте мы не могли, поэтому где-то брали компьютеры со служебных рабочих мест, приобретали ноутбуки, настраивали удаленный доступ на домашних ПК. В любом случае, это было удалённое подключение к виртуальному рабочему столу, электронная подпись, защищённый крипто-канал.

Подразделение информационной безопасности нашло правильное решение для безопасного перехода на дистанционный формат, а служба поддержки организовала схему полностью удалённой настройки.

Сейчас можно говорить, что технология отработана, удалённо продолжают работать несколько тысяч сотрудников.

Александр Албычев: В основном, конечно, вернулись. В таком режиме мы проработали около полугода. За это время мы развили сервисы видеоконференцсвязи на отечественной платформе Mind, сейчас у нас более 1000 лицензий, ежедневно проходит несколько десятков конференций.

До пандемии ВКС-платформой полноценно пользовались, в основном, сотрудники ИТ-подразделений, другие службы применяли её преимущественно для просмотра вебинаров и обучающих курсов. Когда наступил пандемийный период, на видеоконференции вынужденно перешли все и сейчас, привыкнув к этому, многие продолжают ими пользоваться, потому что экономия времени очень существенная. Мы территориально распределенное ведомство, даже в Москве располагаемся в нескольких зданиях, и перемещения между очными совещаниями – это значительная потеря рабочего времени, а ВКС даёт возможность взаимодействовать оперативно. Сейчас даже внешние встречи часто проводим через ВКС.

Удобно или неудобно – тут нет единого мнения, но, объективно, встречи стали более сконцентрированными, повысилась культура общения, все понимают – одновременно говорить нельзя, нужно говорить кратко, соблюдать тайминг. Еще одно преимущество ВКС – можно подключить несколько сотен человек и сразу всем донести определённую информацию, поставить цель и сформулировать задачи.

Помимо этого, мы серьезно развили сервис хранения документов внутреннего портала, чтобы дать сотрудникам возможность обмениваться документами для совместной работы, за рамками системы документооборота, которая у нас уже внедрена.

Александр Албычев: С моей точки зрения, эффективность удалённой работы ниже, чем эффективность работы очно, все-таки дома семья, дети, среда может отвлекать. Естественно, это накладывает определённые ограничения, сложнее сконцентрировать внимание, поэтому я считаю удалённый режим работы вынужденной мерой. Эффективность в офисе выше. С другой стороны, у нас есть ряд сотрудников, которым очень понравилась эта модель, и они вышли с запросом, что хотели бы работать удалённо. Мы пока думаем над этим.

Александр Албычев: В первую очередь хочется сказать о том, что курирующий цифровизацию вице-премьер Дмитрий Николаевич Чернышенко реально собрал нас (руководителей цифровой трансформации федеральных ведомств, - прим. TAdviser) в единую команду. Раз в неделю он проводит совещания, на которых мы имеем возможность дать обратную связь. У нас есть рейтинги и KPI, мы чувствуем, что работаем в единой системе координат.

Александр Албычев: Было, но по-другому. Работала правительственная комиссия, в которую кто-то входил, кто-то не входил, а здесь же задействованы все руководители цифровой трансформации – заместители руководителей федеральных министерств и ведомств, все постоянно находятся в едином информационном поле.

Правило таких встреч, которые проходят в режиме видеоконференций, – только один час, очень четкий тайм-менеджмент, все жёстко структурировано. В результате мы все понимаем, что делать и каковы приоритеты.

Кроме того, появилась модель «цифрового спецназа», которая на самом деле работает, когда возникают срочные задачи, а в пандемию их было очень много – различные выплаты, которые нужно было отработать в режиме цейтнота. Мы участвуем во многих таких проектах, потому что Федеральное казначейство - это, по сути, платежный сервис. Дмитрий Николаевич совместно с Аналитическим центром при Правительстве Российской Федерации фактически лично ведет такие проекты, так называемые «федеральные инциденты».

Инцидент-менеджмент – классная история, которой раньше не было. Но для нас, конечно, стрессовая, потому что каждый раз, когда возникает федеральный инцидент, мы все должны работать в особом режиме.

Александр Албычев: Один из инцидентов 2020 года – «ковидные» выплаты врачам, которые нужно было контролировать в ежедневном режиме. Необходимо было сделать полную аналитику, обеспечить возможность на карте страны в режиме онлайн наблюдать, как средства шли от федерального уровня до каждого субъекта Российской Федерации, затем до муниципалитетов, и дальше - до региональных и муниципальных больниц, и, в конечном счёте, до врачей.

Нам пришлось в течение одной недели сформировать новую модель данных и реализовать сбор данных по новой модели и её визуализацию на дашбордах, выдать всё это в Координационный центр Правительства Российской Федерации и через созданные дашборды и API специалисты Координационного центра осуществляли контроль. Совместно с Минцифры России и Минздравом России была проделана огромная работа и обеспечена прозрачность выплат.

Недавно был другой проект – так называемый «ретро-кэшбэк», когда нужно было возместить родителям затраты на отдых детей в детских лагерях, здесь мы работали с Ростуризмом России, Минцифрой России и АО «НСПК».

Еще один пример – платежи юридическим лицам из пострадавших от пандемии сфер экономики, которые не сокращали персонал, федеральный бюджет компенсировал им минимальную заработную плату на каждого сотрудника, в этом случае мы взаимодействовали с ФНС России и Минцифрой России.

Во всех этих случаях оперативно собирались кросс-функциональные команды и быстро прорабатывались новые схемы информационного взаимодействия, которые в дальнейшем так же быстро и реализовывались.

Александр Албычев: Да, подходы к координации информатизации меняются. В частности, сведено до минимума количество документов, которые нужны для утверждения программы ведомственной цифровой трансформации. Работать в текущей динамике, но в старой парадигме, было бы сложно. Сейчас модель построена так, что большой пул изменений доверен руководителю цифровой трансформации ведомства.

Кроме того, сейчас Минцифрой России подготовлен проект изменений в ключевое постановление Правительства Российской Федерации, регулирующее порядок управления «цифровым бюджетом». Уверен, что с его принятием скорость, с которой органы власти будут идти по пути цифровизации, только возрастет.

Александр Албычев: Да, есть определенные предельные лимиты, в рамках которых такое перераспределение возможно. Кроме того, Минцифры сфокусировалось на координации ведомственных бюджетов развития, на тех результатах, которые должно достичь каждое ведомство по итогам года. И это, я считаю, правильно. Мы принимали активное участие, помогали, консультировали, когда проектировалась новая схема взаимодействия.

Александр Албычев: Да, проверка должна быть сконцентрирована на стороне бюджетов развития. Постоянный контроль по каждому незначительному изменению сервисного договора, который ежегодно у тебя один и тот же, большого значения не имеет.

Александр Албычев: Можно сказать, что удалось. Самое сложное для нас было – создать стек технологий, альтернативный тому, что был заложен ранее. На это мы потратили много времени и в результате утвердили импортонезависимый стек, на котором построили первые подсистемы ГИИС «Электронный бюджет». Импортозамещенный стек мы создали на СУБД PostgresPro, а также компонентах, построенных на открытом ПО семейства Apache, Eclipse, ClickHouse и других. В него уже пошла миграция из АСФК, которая продлится примерно два года. Смотрим, как идет нагрузка, дорабатываем, оптимизируем. Почему это происходит не одномоментно? Потому что мы работаем с бюджетными средствами, и нам важно аккуратно перевести каждого клиента, все чётко проверить, оформить необходимые документы, то есть это, в том числе, большая административная работа.

Раньше у нас была распределенная система, состоящая из 85 региональных компонентов. Сейчас в целях устойчивости и безопасности мы делим систему по бизнес-процессам, принятым в Федеральном казначействе. Получается порядка семи крупных независимых блоков, и временный аварийный отказ любого из них не повлияет на работу всего остального. Это очень важно, потому что делать единую базу – большой риск.

Александр Албычев: Не совсем так, целевая система у нас едина с точки зрения интерфейсов, механизмов обеспечения безопасности, нормативно-справочной информации, механизмов и принципов интеграционного взаимодействия, но теперь она архитектурно поделена на отдельные функциональные сервисы, интегрированные между собой в рамках сквозных бизнес-процессов. Также в процессе реализации находится задача по обеспечению георезервирования.

Первые подсистемы ГИИС «Электронный бюджет», созданные на отечественном стеке программного обеспечения, сделаны по функциям казначейского сопровождения и управления денежными средствами.

Казначейское сопровождение - это большой блок бизнес-процессов, связанных с работой внешних клиентов. При этом был трансформирован бизнес-процесс, который был заложен в АСФК. Условно говоря, раньше при заключении каждого контракта приходилось открывать отдельный лицевой счет – это была очень сложная модель. Сейчас лицевой счет открывается один раз, и к нему привязывается множество контрактов и цепочек операций.

Кроме того, появился удалённый личный кабинет, в котором клиент может совершать все необходимые ему операции. Готовим к выпуску мобильное приложение, чтобы работать было еще удобнее. Отдельные клиенты, которые работают также и на банковском сопровождении, отмечают удобство казначейского сопровождения.

Также на импортозамещенном ПО создана подсистема управления денежными средствами ГИИС «Электронный бюджет», которая родилась благодаря проекту создания системы казначейских платежей (СКП). Это принципиально иной механизм проведения как внешних, так и внутренних транзакций. Появилась новая сущность – казначейские счета, все бизнес-процессы консолидировались в контуре единой платформы.

Кроме того, в рамках проекта существенно изменены механизмы работы с пулом ликвидности.

Как итоги проекта: возросла ликвидность единого казначейского счета (ЕКС), а это более 1 трлн. рублей в среднедневном исчислении, некассовые операции между учреждениями госсектора проходят в онлайн режиме, появились дополнительные ресурсы для кредитования субъектов Российской Федерации, сами же региональные бюджеты получают дополнительные доходы от операций Федерального казначейства по размещению свободных остатков.

По прогнозу наших аналитиков в 2021 году Казначейство России заработает дополнительный доход для федерального бюджета от размещения временно свободных средств в размере 240-250 млрд. рублей, а для регионов – 20-25 млрд. рублей. Это на 70-80 млрд. рублей больше, чем в прошлом году.

Перспективы развития – дальнейшее совершенствование системы казначейских платежей, в том числе - обеспечение взаимодействия со всеми значимыми платежными системами, совершенствование системы управления денежными средствами, системы мониторинга и санкционирования платежей, имплементация технологий искусственного интеллекта для роботизации рутинных операций системы.

Александр Албычев: Да, план есть, мы по нему идем. Самое главное было – поверить в это программное решение, создать его.

Александр Албычев: Переход на отечественное ПО и отказ от используемых информационных технологий – это сложнейший технологический процесс, не имеющий аналогов по своему масштабу. Прежде всего, это детальный график, расписанный по дням на два ближайших года, состоящий из миграции данных, доработок, оптимизаций, тестирований, развития инфраструктуры и многого другого. Надо отметить, что платежная функция Казначейства России при этом должна работать непрерывно и любой сбой в платежных операциях недопустим. Учитывая, что операционный день у нас начинается в 01:00 на востоке страны и заканчивается в 21:00, все сложные работы с остановкой сервисов проходят в оставшиеся четыре часа, а, учитывая, что продолжительность работ, как правило, превышает это время, работы приходится делать по выходным дням на протяжении всего проекта. Поэтому, отвечая на ваш вопрос, скажу, что мы будем стараться выдержать этот жёсткий график.

Александр Албычев: Это открытая информация, контракт на поддержку составляет порядка 75 млн рублей в год, что составляет около 10% от стоимости годового владения системой.

Александр Албычев: Нет. Система изначально была построена таким образом, что весь пул лицензий был закуплен в собственность. Оставалось оплачивать только сервисную поддержку программного обеспечения. Лицензии так в собственности у нас и остались, но без сервисной поддержки нам пока не обойтись, тут никуда не денешься.

Александр Албычев: Безусловно дешевле. Если бы мы строили систему на иностранном ПО, то только стоимость лицензий без разработки и внедрения составила бы более двух миллиардов рублей разово и ещё около 20% от этой суммы ежегодно на её поддержку, потому что система у нас большая. Реализация на базе открытого программного обеспечения позволила сократить эти затраты в несколько раз, поддержка PostgresPro стоит нам примерно 220 млн. рублей в год. Сейчас эта СУБД уже входит в состав архитектуры ГИИС «Электронный бюджет», ГАС «Управление» и других систем Казначейства России.

Александр Албычев: Решения таких гигантов, как SAP и Oracle, являются промышленными, они проверены многими корпорациями и годами использования. Объем человеко-часов, вложенных в эти решения, настолько огромен, что в них уже всё выстроено и отточено, уровень зрелости этих систем пока выше, чем у отечественных решений.

Когда мы создаем свой стек программного обеспечения, нам приходится многие программные продукты, а их там десятки, оптимизировать под наши профили нагрузки. Какие-то решения, конечно, уже являются коробочными, используются у многих заказчиков и с ними все нормально. А какие-то решения требуют постоянной оптимизации.

Почему на создание системы на отечественном стеке ушло много времени? Потому что мы даем нагрузку – система с точки зрения быстродействия проседает. Мы возвращаемся к оптимизации, несколько месяцев оптимизируем, даем следующую нагрузку. В таком режиме мы занимались подготовкой продукта полтора-два года. Сейчас программный продукт способен выдерживать наши нагрузки, и теперь наша задача – начинать его использовать. Вот в этом, наверное, и состоит отличие от иностранного ПО. Важно отметить, что если импортозамещение поддерживает такой крупный заказчик как Федеральное казначейство, то остальные ведомства получат в большинстве случаев уже оптимизированное программное обеспечение.

Александр Албычев: Благодаря проекту по централизованным закупкам офисного ПО через Минцифры мы получили пакет «Р7-Офис». Провели большой объем оптимизационных работ, было непросто, например, пришлось дорабатывать систему электронного документооборота, а также наши внутренние казначейские системы, потому что они не были готовы распознавать файлы в других форматах. Сейчас этот пакет установлен на все рабочие места и активно используется.

Кроме того, за это время мы значительно развили BI-систему (ПИАО - подсистема информационно-аналитического обеспечения ГИИС «Электронный бюджет», прим. TAdviser), в результате чего пользователи начали переходить из Excel в неё, потому что в ней работать удобнее, особенно когда количество строк в таблице идет на десятки тысяч. Для нас это важно – вся аналитика по бюджету у нас находится в BI-системе, и Excel уже, скажем так, смотреть просто неинтересно.

Вместе с офисным ПО на рабочих местах сотрудников Казначейства России, импортозамещению подлежит почтовая система. Сейчас изучаем решения российских вендоров, оцениваем плюсы и минусы. Выбор непрост, так как используемое ПО закрывает все потребности сотрудников при работе с электронной почтой, календарем и при управлении задачами.

Следующее направление - замена операционной системы Microsoft Windows на отечественную систему. В течение ближайшего календарного года планируем ее решить. Уже развернули стенды и начинаем пилотировать различные программные продукты.

Александр Албычев: Для удобства эксплуатации, наверное, одну, но сейчас мы тестируем несколько продуктов. В итоге рассчитываем формализовать требования к операционной системе для подготовки конкурсной документации. Оговорюсь, для нас не имеет значения, кто победит на конкурсе, важно получить программный продукт, который будет удовлетворять нашим требованиям.

Александр Албычев: Наша стратегия состоит из нескольких этапов. Первый, который мы уже реализовали – это уход от проприетарного стека Power-технологий на базе вендора IBM для ГИИС «Электронный бюджет» и Единой информационной системы в сфере закупок. Это позволило обеспечить более конкурентные закупки «железа». Остальные ГИС уже функционируют на x86-архитектуре. Эта архитектура поддерживается достаточно большим количеством вендоров. Теперь отечественные вендоры приходят на тендер, бьются, роняют цены.

Александр Албычев: Да, на отечественных процессорах мы тестировали системы хранения данных. Пока их производительности недостаточно для крупных проектов, но ниша для их применения в Федеральном казначействе есть.

Александр Албычев: Пока находимся в процессе проработки и изучения решений.

Александр Албычев: По рабочим местам сложнее. Пока мы в начале пути, но надо двигаться вперед, анализировать имеющиеся решения, проводить тесты.

Александр Албычев: Собственные компетенции мы постоянно развиваем, это часть нашей стратегии. Мы и сейчас с вами находимся в подразделении, которое занимается централизацией бухгалтерского учета. За три года благодаря этому проекту здесь создана серьёзная экспертиза: тестировщики, управление разработкой, специалисты, которые могут настраивать программные продукты.

Сейчас первая и вторая линии поддержки у нас свои. Линия, на которой менеджеры инцидентов детально разбирают сложные ситуации, уже разделена. Большинство – это аутсорсинг, но при этом есть и штатные сотрудники, которые могут осуществлять частичные доработки своими силами. К этой модели мы пришли постепенно, и, я считаю, что она наиболее эффективна. Идти дальше в сторону собственной разработки, наверное, не совсем правильная история.

Еще одно направление инсорсинга в котором мы очень хорошо продвинулись - это эксплуатация инфраструктуры Центров обработки данных (ЦОД). В 2018 году в целях повышения качества управления инфраструктурой ЦОД, на базе ИТ Филиала ФКУ «ЦОКР» была создана распределённая служба эксплуатации программно-аппаратных комплексов (РСЭ ПАК), расположенная на базе наших региональных подразделений во Владивостоке, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Владимире и Москве. Ключевой задачей подразделения стал полный контроль эксплуатации инфраструктуры ЦОД и обеспечение непрерывности ее развития. Созданное подразделение позволило нам отказаться от закупки услуг внешних подрядчиков, сэкономило финансовые ресурсы и усилило информационную безопасность нашей инфраструктуры.

При создании РСЭ ПАК были заложены лучшие из применяемых на практике способов организации работы подразделений, занимающихся предоставлением услуг в области информационных технологий в режиме 24/7. Этим была достигнута доступность Единой облачной инфраструктуры Федерального казначейства более 99% и SLA по исполнению заявок - более 99%. На сегодняшний день такая система организации эксплуатации является уникальной на федеральном уровне и дает нам возможность более глубоко погружаться в процессы эксплуатации информационных систем.

Важно отметить, что в последние годы особую актуальность приобретают направления деятельности, связанные с управлением данными. Информационные системы Казначейства России содержат большие объемы данных, представляющих интерес для многих участников бюджетного процесса, поэтому наши ключевые пользователи заинтересованы сейчас в создании витрин данных в ГИИС «Электронный бюджет» и ГАС «Управление».

Это требует знания соответствующих программных продуктов, технологий управления данными, контроля качества данных, поэтому мы такую компетенцию начинаем выращивать в рамках отдельного подразделения.

Александр Албычев: Пока это 30 человек. По сути, создается центр компетенций, в который мы собираем сотрудников с навыками в области управления данными. Актуальность его создания обусловлена ростом потребности нового кабинета министров к принятию управленческих решений с использованием визуализации разноплановых данных на мониторинговых дашбордах в режиме онлайн.

Раньше Федеральное казначейство концентрировалось на анализе государственных финансов федерального уровня – перечисляло средства и формировало отчетность. Сейчас же Правительством Российской Федерации ставится задача обеспечения прослеживаемости финансовых операций до уровня субъектов Российской Федерации, муниципалитетов, и далее - до уровня конечных получателей. Такая модель «прокрашивания» бюджетных средств приводит нас к необходимости перестройки многих существующих процессов. Кроме того, Казначейство России как оператор ГАС «Управление» осуществляет агрегацию и анализ не только финансовых данных, но и множества отраслевых датасетов.

Александр Албычев: Да, в этом году мы активно этим занимаемся, превращая свой «мешок данных» в чётко структурированную модель. На базе ГАС «Управление» в рамках реализации проекта по мониторингу национальных проектов и национальных целей создана лаборатория данных со всем комплексом компонентов - от построения модели данных до функционала автоматизированного контроля качества данных.

Александр Албычев: «Гособлако» - это стратегически верное направление развития, потому что в госсекторе должна быть единая информационная инфраструктура, которая, тем не менее, не исключает существование самостоятельных дата-центров. Федеральное казначейство на сегодняшний день обладает масштабной инфраструктурой, обеспечивающей функционирование девяти глобальных государственных информационных систем, в связи с чем мы вынуждены использовать свои дата-центры. Для небольших ведомств, наверное, самым правильным решением будет использование сервисов «Гособлака». Это позволит им не задумываться о безопасности, повысить скорость создания продуктов, не тратить время на разворачивание серверов, не держать у себя сотрудников с соответствующими специфическими компетенциями. На сегодняшний день Федеральное казначейство прорабатывает различные варианты вхождения в «Гособлако» со своей инфраструктурой.

С точки зрения единой платформы считаю «Гостех» тоже правильным направлением развития ИТ в госсекторе, поэтому мы прорабатываем с Минцифрой России варианты нашего участия в проекте. Пока промышленных внедрений нет, но в скором будущем они начнут появляться, поэтому мы внимательно следим за его развитием.

Александр Албычев: Федеральное казначейство работает в системе трехлетнего бюджетного планирования. Наиболее крупные вложения в последнее время были связаны с созданием собственных ЦОД и отказом от сторонних ресурсов, была проведена централизация региональных серверов, в связи с этим наш бюджет значительно увеличивался, сейчас он стабилен: эксплуатационная составляющая занимает около 60%, инвестиционная - 40%.

В наших планах – наращивать инвестиционную составляющую. На следующий трехлетний цикл мы инициировали ряд крупных проектов, таких как: создание единого налогового счета, развитие проекта по централизации бухгалтерского учета, переход на полную роботизацию функции санкционирования платежей, развитие информационно-аналитических сервисов, развитие системы государственных и муниципальных платежей.

Александр Албычев: У нас есть единственный поставщик – он отвечает за инфраструктуру каналов связи, что составляет около 7% нашего бюджета. Все остальное - это конкурентные закупки, необходимые для эксплуатации и развития существующих информационных систем, а также модернизации ИТ-инфраструктуры.

Александр Албычев: У любой модели есть плюсы и минусы, мы сейчас используем модель конкурентных закупочных процедур.

Александр Албычев: Ничего сложного, дорогу осилит идущий. Главное это команда профессионалов, которую удалось сформировать в Федеральном казначействе, и которая продолжает расти и развиваться. Все-таки принимать решения в ситуациях с высокой долей неопределенности может только человек, а не искусственный интеллект или сервер нового поколения.