CIO М.Видео Сергей Сергеев:
О главных ИТ-приоритетах розничной сети
Интервью TAdviser

Сергей Сергеев:Разделение каналов продаж в современной бизнес-среде как минимум неэффективно. Покупатели хотят иметь и на сайте, и в традиционном магазине одинаковый набор сервисов, а компании, которые максимально сближают онлайн- и оффлайн-каналы, получают заметную синергию. И это уже не теория, а доказанная бизнес-модель. Например, вы хотите купить смартфон — сначала зашли на несколько сайтов, сравнили модели и цены. Потом решили в магазине посмотреть вживую своих «финалистов», сразу не выбрали, но вечером все же сделали заказ и сегодня ждете курьера. Это покупка онлайн или оффлайн? Какой вы клиент для ритейлера? М.Видео одной из первых внедрила интегрированный подход, и динамика наших интернет-продаж и общих результатов говорит об однозначной эффективности такого подхода. Более семидесяти процентов наших покупателей начинают путь к своей покупке в онлайне, а завершиться он вполне может в одном из наших магазинов. Хотя все может быть и ровно наоборот, и в любом случае покупатель имеет одинаковый ассортимент, цены и выбор сервисов. Тот же кредит можно совершенно спокойно оформить онлайн. Вполне корректно полагать, что интеграция, смешение каналов продаж сегодня — уже свершившийся факт, а сам покупатель полностью определяет эту тенденцию. Ритейл лишь следует за ней, лучше или хуже соответствуя складывающемуся клиентскому опыту.

Кому-то может показаться, что, насыщая традиционный формат электронными технологиями (инструментами digital signage, электронными киосками, Wi-Fi-маяками и т.д.), он как бы стремится «подтянуться» к электронному, доказывая покупателю, что он тоже якобы соответствует всем современным тенденциям. И таким образом может возникнуть мысль все о той же конкуренции между онлайн-продажами и традиционными магазинами. В действительности же, если розничная компания делает все грамотно, эти среды — интернет и магазин — органично дополняют друг друга. М.Видео, например, умеет отслеживать, как онлайн влияет на оффлайн-продажи, так называемый ROPO-эффект (Research online, purchase offline) и использует эти знания для развития продаж. Наши продавцы в магазинах используют гаджеты со специальным ПО, полностью интегрированным со всеми рабочими системами. Такие «мобильные» продавцы по-другому работают с клиентами, и это позитивно сказывается на продажах.

Повышая, если угодно, «плотность» и разнообразие использования электронных технологий в торговых залах, мы, конечно, стремимся использовать ряд преимуществ, которые дает очное присутствие покупателя и возможность его общения с консультантом. Все это как раз и есть стремление сделать клиентский опыт универсальным.

С точки зрения управленческих технологий, если мы сейчас что-либо и стремимся разделять, то речь может идти лишь об отслеживании и анализе поведения покупателей (в онлайн и оффлайн нюансы поведения различаются по определению). Если же мы ведем речь о маркетинге, привлечении и удержании клиентов, инвестициях в развитие, то здесь мы преследуем общие цели, соответственно, полагая, что элементы электронного и традиционного направлений розничного бизнеса очень тесно интегрированы или уже фактически неразделимы.

Сергей Сергеев:Такое понятие действительно существует. Думаю, это во многом вопрос терминологии, хотя я не употреблял этот термин намеренно. Прежде всего, потому, что под ним все традиционно подразумевали и продолжают подразумевать разное. Считаю, что к нему в любом случае надо относится осторожно, потому что данный термин получил широкое распространение как раз тогда, когда интеграция электронного и традиционного каналов продаж только становилась насущной практической проблемой. И в то время данные каналы действительно существовали отдельно. Теперь же их объединение, по крайней мере с точки зрения реально существующих шаблонов поведения покупателей, по сути — свершившийся факт. И стратегия ритейла в такой ситуации несколько иная. М.Видео, уже прошедшая стадию объединения онлайн и оффлайн с точки зрения ассортимента, цен, сервисов, теперь работает над созданием полностью бесшовной среды — как на стороне клиента, так и в бэк-офисе. Мы называем это One Retail.

Сергей Сергеев:Наличие электронного и классического каналов, конечно же, является необходимым условием, но, я думаю, все-таки не достаточным. На примере развития бизнеса М.Видео четко видно, что даже стабильному мультиканальному розничному бизнесу необходимо придерживаться важных принципов, пронизывающих деятельность всей компании. В качестве характерного примера могу привести политику ценообразования. Она должна быть универсальной в пространстве всех каналов продаж, а цены соответственно должны быть едиными. Из этих принципов, в свою очередь, должна строиться техническая политика ИТ-поддержки процессов, а разобравшись с ней (и, соответственно, поняв, какие продукты и их функции мы используем, как их интегрируем, что разрабатываем сами и т.д.), мы уже можем объективно строить инвестиционную стратегию. Могу сказать, что мы в течение двух-трех последних лет делали существенные вложения и в технологии, и в процессы, и в персонал, и в формирование стратегических принципов работы компании. Все это требовало значительных ресурсов в том числе и нашего ИТ-подразделения. И это, разумеется, при том, что к началу работы оба канала продаж уже существовали и были при этом достаточно развиты.

Сергей Сергеев:Для начала скажу, что и мы используем продукты зарубежного вендора, а именно — систему Ecommerce от компании Oracle, так что мы уж точно, как говорится, в теме. Здесь мы, по сути, возвращаемся к сакральному вопросу о преимуществах и недостатках коробочного решения с поправкой на отраслевые особенности и совокупность наиболее актуальных на сегодня задач. Да, я согласен, внедрение таких продуктов дает заметный эффект в решении проблемы интеграции каналов продаж, хотя при этом всегда необходимо помнить и об инвестициях, которые придется сделать при их внедрении. Причем не только и даже не столько в приобретение лицензий, сколько в доработку ПО. Комплексность данных продуктов — это одновременно и плюс, и минус. В них реализована богатая функциональность и, казалось бы, вполне ясная и адекватная логика. Но, внедряя их на практике, вы на примере далеко не одной функции убедитесь, что они буквально вынуждают бизнес реализовывать определенные правила и процессы. Вы должны либо принимать эти правила, либо разрабатывать свои, соответственно серьезно вкладываясь в разработку. Это касается того же ценообразования, логистики, закупок и много чего еще. И интеграция каналов продаж, или та же омниканальность (раз уж поставщики привыкли к такому термину) здесь не исключение. К этому можно добавить, что и в разработке зарубежные платформы для ритейла — это хоть и достаточно мощный, но не самый гибкий инструмент, и скорость имплементации с их помощью новых сервисов, которые так часто нужны ритейлу, не самая высокая. И, наконец, применяя зарубежную платформу, мы из-за внутренних зависимостей системы часто вынуждены формально внедрять некоторые функции, которые мы фактически не используем. В результате эффект от используемого комплексного ИТ-решения именно как коробочного продукта, конечно же, далек от ста процентов.

Поэтому серьезно заниматься разработками внутри компании приходится много, хотя в целом для крупного бизнеса (в том числе, кстати, и для зарубежного) это является вполне обычной практикой.

Сергей Сергеев:Серьезным приоритетом для нас сейчас является способность обеспечивать непрерывное и при этом весьма интенсивное насыщение ИТ-сервисами нашего бизнеса.

В настоящий момент важно сделать наши фронт- и бэк-офисные решения максимально гибкими, а последние еще и легко расширяемыми. С этой целью мы строим middleware-слой, который обеспечит гибкий информационный обмен между этими уровнями. Здесь надо особо отметить, что количество фронт-офисных решений в современном розничном бизнесе непрерывно увеличивается. Мобильное приложение, call-центр, сайт, торговая система плюс мобильное приложение продавца — вот уже с ходу пять фронтовых решений, которые должны работать по единым принципам.

Если принять во внимание рост числа широко востребованных ИТ-сервисов, а также то, что наша федеральная компания работает на всей территории России, потребность в полнофункциональном middleware становится еще более ощутимой. К примеру, перед нами встает задача сокращения срока доставки товаров на Х процентов на Дальнем Востоке. При этом как минимум надо адаптировать цепочку поставок и необходимые для ее функционирования ИТ-сервисы. В рамках развиваемой нами многослойной архитектуры нам не придется дорабатывать несколько независимых фронт-офисных решений. И такого рода работы, по сути, носят постоянный характер. Адекватно настроив middleware, необходимую функциональность можно будет получить везде одновременно. Повторю, что сейчас это важнейшая для нас задача, но, учитывая универсальные тенденции автоматизации современного бизнеса, я думаю, что не только для нас.

Сергей Сергеев:Прежде всего, хочу отметить высокое качество российского ПО корпоративного уровня, его распространенность в корпоративной среде и, как следствие, наличие внушительного опыта внедрения отечественных продуктов. Конкретные примеры тут, я думаю, всем хорошо известны. Поэтому в большинстве случаев автоматизации традиционных процессов мы как минимум готовы рассматривать соответствующие системы в качестве полноценной альтернативы западной разработке, если, скажем, встанет вопрос выбора продукта.

Кроме проблемы ИТ-поддержки традиционных процессов, в ритейле существует высокая востребованность в передовых разработках, продиктованных новейшими технологическими и рыночными тенденциями или же возникновением тех или иных требований со стороны государства. Последнее я бы отметил особо, потому что именно в последние годы ИТ-поддержка ряда важнейших государственных инициатив (например, ЕГАИС, Меркурий или же 54-ФЗ, касающийся принципов обработки фискальных чеков) весьма успешно осуществлялась силами отечественных разработчиков. Многие из подобных инициатив, как известно, имеют самое прямое отношение к ритейлу и во многих проектах М.Видео принимала участие в качестве тестовой площадки.

В следующем году появится биометрическая идентификация, которая также продвигается со стороны государства. И опять потребуются отечественные разработки. Тут полезно вспомнить об уже упомянутом middleware. В случае широкого использования биометрии наверняка встанет задача использования данной технологии в большинстве фронт-офисных решений, и наличие промежуточного слоя бизнес-логики позволит справиться с задачей оптимальным образом.

Не следует также забывать про инновационные разработки. Да, далеко не все из них получат в розничном бизнесе практическое применение, а те, что получат, возможно, не будут ключевым образом влиять на его развитие. Но востребованность ИТ-инноваций в ритейле стабильная, и тут в любом случае необходима развития экосистема, поддерживаемая российскими стартапами.

Сергей Сергеев:Это понятие традиционно связывается с двумя трендами. Первое — это массовый сбор первичных данных, второе — построение на этой основе алгоритмов обработки информации, ориентированных на решение бизнес-задач компании. Я думаю, что сбор данных скорее является стадией, предшествующей полномасштабной цифровизации. С большим или меньшим успехом это сейчас делают многие. Недавний проект по унификации кассовых чеков и их централизованному учету в масштабах розничного бизнеса всей страны показал, что даже такие сверхмасштабные проекты можно реализовать очень качественно и в общем за ограниченный период времени.

С обработкой данных сложнее. Так или иначе сейчас эти данные если и используются, то в основном традиционным образом, скажем, для формирования той же отчетности. Для меня же полноценная цифровая трансформация означает автоматизированное исполнение какой-либо бизнес-функции с минимальным вовлечением человека или же вообще без его участия. А это уже принципиально иное направление автоматизации бизнеса и, соответственно, иные акценты в работе ИТ-департамента.

В торговле интеллектуальные алгоритмы в основном связывают с принятием решений при взаимодействии с покупателями. Чтобы хотя бы частично переложить «ответственность» за эти решения на искусственный интеллект, тут и вправду предстоит еще огромный объем работы. Например, вполне можно говорить о том, что при наличии необходимых первичных данных и функций целесообразность открытия новых магазинов в той или иной точке и их прибыльность тоже можно оценивать с помощью машинного интеллекта.

В нашем бизнесе также есть ряд направлений, в которых весь цикл взаимодействия с клиентами можно организовать в электронной среде. Это, например, продажа электронного контента. Здесь уже сейчас можно эффективно использовать технологии полной автоматизации (или, если угодно, роботизации) процесса, что позволяет полностью исключить вмешательство в процесс персонала. И мы по этому пути уже идем.

Сергей Сергеев:Традиционно ИТ-инфраструктуру, обеспечивающую функционирование бизнес-систем, разделяли на вычислительные мощности, сетевые устройства и устройства хранения информации. В двух первых направлениях в целом был сделан задел чуть ранее, и теперь можно этим пользоваться. Больше проблем может возникнуть с инфраструктурой, связанной с хранением данных. И связано это как с ростом объема информации, так и с большим, чем ранее, разнообразием ее форматов.

Сергей Сергеев:Да, казалось бы, системы учета и отчетности, планирования товарных и финансовых потоков и ряд других уже давно внедрены везде. Но надо понимать: требования к отчетности, которые имели место даже не десять, а три года назад, очень сильно отличаются от тех, что предъявляются к ней сейчас. Это, в свою очередь, заставляет бизнес продолжать инвестировать в традиционные системы, равно как и совершенствовать сами процессы, которые эта отчетность покрывает.

Также в немалой степени подобные инвестиции стимулируют рост многообразия систем класса front-end вообще и «мобилизация» в частности.

А если говорить конкретно по наш бизнес, отмечу, что начавшийся недавно процесс объединения М.Видео и Эльдорадо, конечно же, не может быть успешно осуществлен, если мы вовсе не затронем вопросы функционирования базовых ИТ-систем обоих компаний.

Сергей Сергеев:Мы уже три года используем общие принципы инвестирования в ИТ. Это значит, что решение о том, какие проекты мы финансируем, мы принимаем совместно с функциональными руководителями направлений и топ-менеджерами нашей компании. Это происходит в рамках созданного нами и действующего на постоянной основе комитета по инвестициям. Все это позволяет соблюдать тот самый баланс. Но раз уж мы заговорили об инвестициях, отмечу, что, с методической точки зрения, мы пока стараемся разделять подходы, связанные с инвестированием в развитие традиционных систем и финансированием проектов, направленных на внедрение инноваций и реализацию принципов цифровой экономики. В последнем случае, как правило, требуется пилотирование.