2010/09/05 09:30:00

Key performance indicators (KPI)

Ключевые показатели деятельности (KPI) – это связанные с целями компании персонализированные целевые показатели, установленные для конкретных сотрудников. В литературе по управлению встречаются и более общие определения, трактующие KPI как всеобъемлющую систему оценки, обеспечивающую достижение стратегических и оперативных целей компании. Однако такие определения не позволяют установить специфику данного понятия и выявить отличия от смежных с ним управленческих подсистем. На практике концепция KPI тесно связана с мотивацией персонала, поскольку на основе системы показателей KPI обычно строится система мотивации и стимулирования сотрудников компании.

Как создается система KPI?

В тех случаях, когда система целевых показателей доводится до исполнителей процессов – сотрудников компании, уместно говорить о KPI, то есть ключевых показателях деятельности. В сущности любой из показателей оперативного контроллинга или BSC можно отнести к KPI, поскольку для каждого такого показателя должен быть определен менеджер высшего, среднего или нижнего звена, на которого возлагается ответственность за достижение установленных целевых значений показателя. Тем не менее, KPI представляет собой специфическую область системы контроллинга компании. Эта область управления имеет особое назначение и методические принципы построения.

Система KPI предназначается для решения следующих задач:

Формализация определения целей для сотрудников компании;
Оценка деятельности сотрудников;
Определение вознаграждения сотрудников.

В данном случае речь идет о целях и показателях сотрудников, в то время как в случае с BSC, мы имеем дело со стратегическими целями компании. В случае с оперативным контроллингом, речь идет о целях и показателях процессов или центров ответственности.

При построении KPI того или иного сотрудника мы должны определить в каких процессах или проектах участвует сотрудник и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем. Рассмотрим, для примера, как определяются KPI сотрудника отдела технической поддержки пользователей ИТ-компании. Этот специалист консультирует клиентов, обращающихся за поддержкой. Следовательно, в его KPI должны входить показатели процессов обработки запросов пользователей, главным из которых является удовлетворенность клиентов. Это показатели, входящие в систему оперативного контроллинга, характеризующие текущую деятельность компании, ее процессы.

Одновременно со своей текущей деятельностью сотрудник участвует в двух проектах. В одном из них он тестирует новый программный продукт, разработку которого ведет компания. В другом проекте он участвует во внедрении автоматизированной системы управления запросами пользователей, которая должна повысить качество обслуживания клиентов. Это проекты, обеспечивающие достижение стратегических целей компании и входящие в состав сбалансированной системы показателей. Показатели, характеризующие успех этой работы относятся к области стратегического контроллинга.

Таким образом, KPI данного сотрудника складываются из показателей, относящихся к различным областям деятельности компании и различным подсистемам контроллинга.

Приведенный пример служит иллюстрацией к следующему важному утверждению. Полную и непротиворечивую систему показателей деятельности сотрудников можно построить лишь на основе предварительно разработанных стратегических показателей (BSC) и показателей оперативного контроллинга (показатели процессов, финансово-экономические показатели и др.). На практике же часто поступают наоборот. Руководители предприятий, одержимые стремлением поскорее построить «эффективную» систему мотивации персонала придумывают те или иные показатели для своих сотрудников, не утруждаясь формализацией стратегии и анализом процессов. Такие, наспех сделанные показатели, чаще всего приносят больше вреда, чем пользы. Не вдаваясь в подробный разбор ошибок, характерных для скороспелых решений при внедрении KPI, приведем только один пример показателя, встречающегося практически повсеместно.

Широко распространена практика установления выручки в качестве целевого показателя для специалистов по продажам. Этот показатель представляется настолько естественным, что даже не обсуждается. Действительно, ведь продавцы должны продавать, и результатом их работы являются деньги на счетах компании. Однако если разложить процесс продаж на составные части, от установления контакта с клиентом до завершения сделки, то становится ясно, что собственно вкладом продавца в общий результат компании является «превращение» потенциального клиента в покупателя. Эффективность этого процесса наиболее корректно измеряется так называемым «коэффициентом конверсии» - отношением между числом покупателей и числом потенциальных клиентов на «входе». Разумеется, объем продаж, который должен обеспечить продавец, никто не отменял. Этот показатель должен входить в состав показателей специалистов по продажам. Но он имеет опосредованное отношение к эффективности продавца, поскольку зависит от множества факторов, находящихся вне сферы ответственности отдела продаж: число клиентов, привлеченных рекламой, ценовая политика компании, качество процессов логистики, конкурентная ситуация на рынке и др. Если мы хотим управлять процессом продаж, то нужно определять такие показатели, которые отчетливо характеризуют этот процесс. Используя только показатель выручки невозможно управлять процессом продаж. Невозможно также построить а его основе эффективную систему мотивации продающего персонала.

Завершая рассмотрение этого примера, вновь подчеркнем, что прежде чем приступать к построению KPI, необходимо разработать систему показателей стратегического и оперативного контроллинга.

Архитектура системы целевого управления

На верхнем уровне находятся цели и показатели BSC, определяющие стратегические приоритеты компании. Они измеряются и анализируются на основе данных, поступающих из подсистемы оперативного контроллинга, которая охватывает широкий спектр показателей, относящихся к различным проекциям компании – от финансовых индикаторов до корпоративных ценностей.

Целевые значения показателей оперативного контроллинга устанавливаются исходя из целевых значений показателей стратегического уровня.

Показатели подсистемы KPI формируются на основе показателей подсистем стратегического и оперативного контроллинга.

Как внедрить KPI

Разработать KPI не означает просто придумать показатели для всех сотрудников. Внедрить KPI не означает просто установить зависимость вознаграждения от показателей. Чтобы KPI действительно работали, нужно позаботиться о многом другом, без чего показатели не работают^[1].

Довольно широко распространено мнение, что достаточно придумать подходящие показатели для сотрудников, привязать вознаграждение к этим показателям и можно больше ничего не делать - все пойдет само собой. Сотрудники будут тянуться за "морковкой" и естественным образом добиваться нужных нам результатов. Никаких усилий от руководителя более не требуется, достаточно просто наблюдать за ходом дел и подсчитывать прибыль. Не станем разоблачать эти радужные иллюзии, вместо этого расскажем об одном из недавних проектов.

Собственник компании - руководитель авторитарного типа. Желая внедрить управление на основе показателей, он, тем не менее, понимает, что имеет дело не с роботами, а с людьми. Это было важным обстоятельством для принятия нами решения об участии в этом проекте. Положение дел в области организационной культуры компании на момент начала проекта можно охарактеризовать несколькими тезисами:

отношение сотрудников к своей работе как к рутине, смысл которой известен руководству, но их не касается,
отсутствие материальных и нематериальных поощрений за результаты работы, нерегулярная выплата "премий", которые воспринимаются как подачки,
"ручное управление" - прямое вмешательство собственника во все, что делается в компании,
отсутствие налаженных процессов,
отсутствие взаимодействия между подразделениями.

Первые этапы проекта прошли как по нотам:

Идентифицировали процессы компании и определили их основные характеристики: цели, результаты, показатели, исполнителей, владельцев пр.
Установили роли в процессах и выделили функции исполнителей.
Сформировали KPI исполнителей, связав показатели с ролями сотрудников в процессах.
Разработали правила премирования сотрудников в зависимости от результатов.

На этом "бумажная" работа закончилась. В ней, конечно, участвовали сотрудники, но они воспринимали это все несколько отстраненно, как некие теоретические изыскания.

Настало время внедрять систему в практику. Для этого необходимо было организовать цикл управления на основе целеполагания, в котором осуществляется постановка целей, планирование задач и показателей для исполнителей, контролируется достижение результатов, дается оценка достигнутого. Ничего этого в компании не было. Все нужно создавать с нуля.

Какие конкретно значения показателей нужно установить сотрудникам на год, на квартал, на месяц? Ответ зависит от того, какие цели поставлены перед компанией. Для получения ясности в этом вопросе был проведен ряд совещаний с руководством компании, в ходе которых удалось сформулировать цели компании на год и вытекающие из них задачи по направлениям деятельности.

Следующий шаг - планирование работы подразделений. На этом этапе руководители подразделений вместе с сотрудниками проводили проработку задач подразделений, выполнение которых позволит достичь цели компании. Эта работа оказалась весьма сложной для сотрудников. Люди, которые привыкли получать распоряжения и не задумываться о смысле того, что они делают, не могли проложить четкую траекторию своих действий к целям компании. Дело осложнялось также отсутствием ясности в процессах. Не структурированная деятельность не поддавалась упорядочению. Поэтому пришлось разработать регламенты наиболее важных процессов и построить "воронку эффективности", позволяющую планировать и контролировать результаты процессов. Наконец, кропотливая работа с сотрудниками начала давать результаты - в глазах людей появились проблески понимания. Если прежде они не видели прямой связи между своими действиями и результатами работы с клиентами, то теперь они стали осознавать смысл того, что они делают. Раньше они отказывались принимать ответственность за конечный результат, поскольку поведение клиентов не предсказуемо и никто не может знать, чем закончится длительный процесс взаимодействия с клиентом. Теперь причинно-следственные связи в цепочке действий стали очевидны и стало понятно, какими средствами нужно пользоваться для достижения целей.

Таким образом, мы определились с целями, планами и установили конкретные измеримые показатели для сотрудников, понятные им, и воспринимаемые ими как достижимые. Теперь настало время организовать процедуры контроля показателей и оценки результатов. Договорились с руководителями подразделений, что цель контроля не в том, чтобы уличить и покарать, а в том, чтобы помочь сотрудникам выявить слабые места и найти решения, позволяющие достичь цели. Руководитель в этом процессе не надзиратель, а наставник. Для выполнения этой миссии организовали еженедельные совещания отделов, в ходе которых сотрудники информировали об итогах прошедшей недели и задачах на следующую. Выявленные проблемы обсуждались, по ним вырабатывались решения. Важно подчеркнуть доброжелательный характер этих мероприятий, нацеленных на помощь сотрудникам в поиске решений и преодолении затруднений. При этом сотрудники понимают, что их непосредственный руководитель и вся компания настроены на то, чтобы оказать им поддержку в решении поставленных перед ними задач, и, если что-то не получилось на этот раз, то должны быть приняты все необходимые меры для предотвращения подобных неудач в будущем.

И вот здесь происходит любопытнейшая трансформация. Функции планирования и контроля превращаются в функцию обучения как сотрудников, так и руководителей! Эта мысль дорогого стоит! Подумайте об этом на досуге: обучение как высшая форма управления :)

В результате этой работы был построен полный цикл управления, совпадающий с циклом обучения: целеполагание - планирование - контроль - анализ и оценка - выработка корректирующих решений.

Изменилась также мотивация сотрудников. В их действиях появилась осознанность, возник интерес к работе, проснулось желание добиваться результатов. Им стало понятно, каким образом их деятельность ведет к цели, как измеряются и оцениваются результаты, как вознаграждение зависит от их достижений.

Изменился стиль управления. Собственник отказался от прямого управления сотрудниками и не допускал более нарушений должностной иерархии, взаимодействуя только с руководителями подразделений. Авторитет руководителей от этого возрос. Они получили больше самостоятельности и ответственности, вошли в роль наставников для своих подчиненных.

Вот так, вкратце, проходил проект по внедрению KPI. При чем тут KPI? - спросите вы. Ну, собственник компании ведь хотел KPI. Он их получил. Но для этого понадобилось перестроить всю систему управления компанией. Вернее сказать, ее построили заново. Здесь ключевое слово "система". Система - это такая штука, в которой нет лишних, ненужных частей и все части между собой связаны. Поэтому KPI там существуют не сами по себе, а как механизм, работающий только при условии успешной работы всех остальных частей: целеполагание, планирование, контроль, обучение, вознаграждение и все остальное, о чем я говорил ранее.